انتقلت Medium من خسارة 2.6 مليون دولار شهريًا إلى تحقيق الربحية، فكيف استطاعت "بتر ذراعها للبقاء على قيد الحياة"؟

إعادة نشر العنوان الأصلي: "استعراض الرئيس التنفيذي: من خسائر شهرية بقيمة 2.6 مليون دولار إلى تحقيق الربحية — كيف عادت Medium من حافة الانهيار"

مع أن شهرة Substack كثيرًا ما تظلل على حقيقة استمرار Medium ككيان نشط وفعّال.

في السنوات الأخيرة، واجهت Medium تحديات عسيرة لا يدركها إلا قلائل خارج الشركة.

رغم مرور الشركة بجولات تمويل متعددة، إلا أن اهتمام المستثمرين تلاشى في النهاية، حتى باتت Medium على حافة الإفلاس والتصفية. غير أن سلسلة إجراءات جريئة رعتها قيادة جديدة أعادت الشركة إلى الربحية العام الماضي.

يستعرض هذا المقال كيف اجتازت Medium أزمة جودة المحتوى وتراكم الديون، لترسم طريق عودتها إلى الربحية المستدامة.

يصف الرئيس التنفيذي توني ستابلباين تجربة الشركة قائلًا: "سقوط في حفرة ثم صعود منها بشق الأنفس." ويأمل من خلال هذه الدراسة أن يطلع رواد الأعمال على تفاصيل واقعية حين تدخل الشركة الناشئة في أزمة، وكيف بذلت الشركة جهدها للاسترداد على صعيد التمويل، وبناء العلامة، وتطوير المنتج، والمجتمع.

يمنح هذا المقال رواد الأعمال إرشادات عملية تستند إلى الواقع. الدرس الأبرز من تجربة Medium: أن التدفق النقدي والربحية أساس ثبات أي شركة. الربحية تعني الاستقلالية، حيث تقل الحاجة لرأس المال الخارجي، وتستطيع الشركة رفض شروط المستثمرين وأصحاب العقارات والموردين. بهذه الطريقة نجت Medium: بالإيرادات الفعلية.

فيما يلي نص المقال الكامل.

المصدر الأصلي: https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

انطلقت في كتابة قصة تحول Medium إلى الربحية — قصة خارجة عن المألوف. وللأمانة، قد لا يكون من الحكمة أن تتسم الشركات بهذه الصراحة في الإفصاح عن إخفاقاتها. لكن الشفافية من قيم Medium الأساسية: حين تمر بتجربة جوهرية، عليك أن تشاركها.

لذا أهدف هنا إلى تقديم رؤية من الداخل — كيف يكون الوضع حين تدخل الشركة الناشئة في أزمة حقيقية، وماذا فعلنا لاستعادة التوازن المالي، وتقوية العلامة، وتطوير المنتج، وبناء المجتمع.

في خاتمة المقال، أخصص ملخصًا وافياً لإعادة هيكلة علاقات المستثمرين بغرض تأكيد رسالة لمجتمع Medium: لقد تجاوزنا مرحلة "التصحيح". تركيزنا اليوم منصب كليًا على تقديم أفضل تجربة ممكنة للقراء والكتّاب.

01 المقدمة

السقوط في الحفرة — ثم الصعود مجددًا

في 2022، كانت Medium تنزف 2.6 مليون دولار شهريًا. المشتركون المدفوعون يتناقصون باطراد، والخسائر الكبيرة لم تكن حتى استثمارًا في مستقبل أفضل. وأصبحنا داخليًا نشعر بالخجل من المحتوى الذي كنا نقدمه كقصص نجاح. أما المستخدمون فكانوا أكثر حدة، فوصفوا المنصة بأنها "مليئة بتفاهات الثراء السريع" — ولم يكتفوا بذلك.

وعندما جف سوق الاستثمار المخاطر، لم يعد هناك تمويل يسد العجز (ولم يعد وضعنا يستحق الاستثمار أصلًا). لا أحد أراد الاستحواذ على شركة صغيرة متعثرة ومرتفعة التكلفة. وهكذا أصبحت الخيارات واضحة: إما أن تتحول Medium للربحية أو تغلق نهائيًا.

وبرغم تعقيد الأزمة، بقيت نواة عنيدة تؤمن بإمكانية إنجاح Medium. وتسير قصتنا على خطى حبكة "رجل في الحفرة" لكورت فونيغوت: حققنا النجاح، ثم انهارت الأوضاع فجأة، ثم قاومنا للخروج من المأزق.

02 أيام المجد

تصميم بسيط ونموذج تجاري فريد

ترتبط الأيام الذهبية لـMedium بفترة قيادة إيف ويليامز — مؤسس Blogger وTwitter سابقًا، ورئيس مجلس الإدارة والمساهم الأكبر الحالي، الذي لا يزال يتواصل معي باستمرار.

قاد إيف مرحلتين: الأولى "عصر التصميم"، حيث أعاد الفريق تصور تجربة الكتابة بشكل أنيق وبسيط، والثانية بإطلاق نموذج أعمال جديد — التخلي عن الإعلانات وتحقيق اشتراكات مجمعة تتيح لكل صانع محتوى الاستفادة من نجاح المنصة.

لكن هذا النموذج التجاري تحول إلى تحدٍ جوهري، فإدارته الصحيحة تعني تحقيق رؤية "إنترنت أفضل"، وتقديم خدمة للقراء والكتّاب، والحفاظ على الأعمال، ومحاربة الانتهازيين ورسائل البريد المزعج والمتطفلين — توازن صعب واستثنائي.

03 أزمة جودة محتوى Medium

في يوليو 2022، استلمت منصب الرئيس التنفيذي بمهمتين: إصلاح جودة المحتوى، وتصحيح الأوضاع المالية. ورغم ندرة النقد، كان مصدر القلق الأكبر تدني جودة المحتوى الذي كنا نروّج له.

قبل أن أتولى قيادة الشركة، جربنا عدة محاولات فاشلة لتحسين جودة المحتوى، مثل قصة "غولديلوكس": جربنا حلولًا مكلفة جدًا (فشلت)، ثم انتقلنا إلى بدائل رخيصة (وكذلك فشلت)، وظللنا نبحث عن الحل الوسيط المناسب.

ملاحظة: تشير قصة "غولديلوكس" لحكاية بريطانية مشهورة، وتوضح هنا أن لكل نظام نقطة توازن مرجوة بعيدًا عن التطرف.

وأعترف أن Medium مرت بفترتين ذهبيتين من حيث جودة المحتوى: الأولى من 2012 إلى 2017 قبل تقديم الاشتراكات — حين كانت المنصة بيئة خصبة للكتابة العميقة، والثانية من 2017 وحتى 2021 حين ضم الفريق نخبة من التنفيذيين والمحررين لإنتاج آلاف المقالات المتميزة.

وجاءت نهاية الحقبة التحريرية لدوافع مالية ورسالية. كمستخدم وناشر نشط، شعرت بأن رسالة المنصة تضعف رغم جدوى دفع الأموال للخبراء لجذب المشتركين. لكن المحترفين أزاحوا أصحاب الخبرات الميدانية، وهم العمود الفقري للمنصة ومن يحملون القصص التجارية والأفكار الأصيلة. Medium في أوجها عندما تدعم الأفراد العاديين ذوي التجارب الثمينة. الإنترنت لا يجب أن يحصره الإعلاميون والمؤثرون وصناع المحتوى؛ بل يجب أن يقدّر محتوى المستخدمين الأصليين، والرؤى المتخصصة، والسرد الذاتي الحقيقي.

كرئيس تنفيذي، رأيت عن قرب التكلفة الهائلة لـ"عصر التحرير". فاستطعنا بلوغ أكثر من 760 ألف مشترك مدفوع، لكن على حساب خسائر مالية ضخمة. وسد الفجوة المالية كان من صلب مسؤوليتي.

بعد انتهاء الحقبة التحريرية، دخلنا في فترة تراجع دامت 18 شهرًا على مستوى الجودة. وكما قال أحد المستثمرين ساخرًا: "إذا كان منتجك يمنح المال، ستجد قبولًا دائمًا."

وزعنا الأموال معتقدين أن ذلك سيبني قاعدة مخلصة، لكنه اجتذب كتّابًا انتهازيين فقط.

بحلول منتصف 2022، كثرت شكاوى القراء: اجتاحت المنصة موجة لا متناهية من نصائح "الثراء السريع". حتى المؤسس إيف أبدى استياءه من امتلاء المنصة بمقالات سطحية وملخصات منسوخة وعناوين جاذبة، وقد كان بعض الكتّاب يحققون حتى 20,000 دولار للمادة الواحدة عبر إعادة تصدير مواد أخرى بصبغة مثيرة.

اتفق مع إيف تمامًا: جوهر Medium يجب أن يكون رسالتها في تعميق الفهم. كثير من المحتوى الممول كانت تفتقر للجودة، وانحرفت عن الرسالة، ما استدعى منا إعادة التفكير: لماذا نحن هنا؟

ولذلك أضفنا آلية Boost لإدخال تقييم بشري، وطوّرنا هيكلة برنامج الشركاء لمكافأة المحتوى المتعمق فقط، وأدرجنا أداة Featuring لتمكين النشر التفاعلي مع القارئ باتخاذ القرار النهائي في الثقة والاختيار.

لم تكن الإجراءات سهلة، وما زالت بحاجة للتطوير. لكن أعمال Medium اليوم تفوق سابقتها كثيرًا، ولهذا تمكنا العام الماضي من إعلان التزامنا ببناء إنترنت أفضل — قوامه التفكير العميق والاتصال الأصيل ونبذ الانقسام. غاب عنا الادعاء والجدل، وهذا كان من علامات التقدم.

04 حوكمة داخلية عشوائية

فقدان ثقة رأس المال الخارجي

بلغت الشركة الحضيض فارتبط مصير Medium بالمستثمرين والموظفين، دون إغفال المؤلفين والقراء.

المستثمرون فقدوا الثقة، وتخلوا عن دعم الانعطاف — وهذا معتاد في الصناعة. يدركون أن بعض الاستثمارات ستخسر، فيغادرون. بقينا استثمارًا فاشلًا آخر لديهم.

لكن فريقنا واصل تحدي الصعاب برغبة حقيقية في تعديل المسار، ونبع هذا من روح Medium الدافعة التي صمدت في أحلك اللحظات. وكانت الأزمة أشد من كل ما تم ذكره.

أصبح مستقبل Medium معتمدًا على تفانٍ مطلق من الفريق القديم والجديد، إلا أن السلطة والثروة بقيت بأيدي المستثمرين الغائبين.

تراكمت ديون مستحقة بأكثر من 37 مليون دولار، وأصبحت الشركة من الناحية المحاسبية مفلسة.

وفوق ذلك، حمل المستثمرون تفضيلات تصفية بقيمة 225 مليون دولار: معيار الشركات الناشئة الذي يتيح الأولوية للمستثمرين عند التصفية، ويترك الموظفين بلا عائد. في الأوقات الجيدة، لا يهتم أحد بذلك.

لكن حين تتجاوز الالتزامات قيمة الأصول، تضيع سنوات جهد الموظفين ويتحول كل شيء للمستثمرين غير النشطين، مما يحبط المعنويات.

بمجمل القول، كان الدين وتفضيلات التصفية هما الثمن الحقيقي للسقوط في الهاوية — وذلك غير كل شيء آخر لا بد من الشفافية بشأنه.

الاعتماد المفرط على الاستثمارات الخارجية جعل هيكل الحوكمة معقدًا. فالرئيس التنفيذي بحاجة دومًا لموافقة المستثمرين، وهم موزعون عبر خمس موجات تمويلية، جميعهم فقدوا الحماس فعليًا. تبيع صناديق الاستثمار حصصها للمستثمرين الثانويين غالبًا، فتصير السلطة بيد أطراف غير معروفة في أي وقت.

ولم يقتصر التعقيد على ذلك، إذ أدارت Medium أيضًا ثلاث شركات فرعية تحت مظلتها.

هنا بلغنا نقطة الصفر. تلقيت نصيحة ذهبية: "لا تكن البطل". قالها مستثمر خبر أن المؤسسين يبالغون في قدرتهم على إنقاذ كل الأزمات، بينما واقعًا تعيق موافقات المستثمرين إدارة الكفاءات والقرارات الفارقة، وحتى التنفيذ المثالي قد يعرقله مستثمر معترض.

05 الطريقة الوحيدة للخروج من "الحفرة":

تحقيق الربحية وإعادة هيكلة رأس المال

لم ننفد من النقد، ولم نستحوذ لصالح أي جهة، ولم نتقدم بطلب الإفلاس. وابتداء من أغسطس 2024 تحولت Medium للربحية.

نجحنا في إعادة التفاوض على الديون، وإلغاء تفضيلات التصفية، وتوحيد الحوكمة مع مستثمر واحد، وبيع شركتين وإغلاق شركة ثالثة.

كان هذا إنجازًا استثنائيًا، فحل أزمة جودة المحتوى تطلب ما هو أكثر من تجميد الإنفاق: فالربحية وحدها غير كافية إذا اعتمدنا على محتوى دون المستوى ــ فالتضحية بجودة الرسالة مقابل الربح التجاري تعني الفشل الأكبر.

لذا احتجنا إلى فريق قوي يبتكر في الجودة، ويتخذ قرارات حاسمة، ويبحث فرص النمو، ويعيد التفاوض مع المستثمرين.

كان الفريق على قدر التحدي. وأرى أنني وفقت في دوري، إذ امتدت خبرتي 15 عامًا كرائد أعمال ورئيس تنفيذي لشركات صغيرة، أحقق الربحية دومًا من البداية، وهو جوهر الريادة بنظري.

كما أمتلك ميزتين هامتين: خبرة عملية بإدارة الشركات الصغيرة منحتني رؤية شاملة لكل الوظائف، وثانيًا، قد أكون أكثر مستخدمي Medium نشاطًا اجتماعيًا، إذ استخدمتها ككاتب، ومؤثر، ورائد أعمال، ومؤسس لثلاث من أكبر منشوراتها، وتساهم أعمالي بنحو 2% من مشاهدات صفحات Medium ككل.

06 بلوغ الربحية

نمو العضوية، خفض النفقات، وإعادة هيكلة الطاقم

تطلبت إعادة هيكلة علاقات المستثمرين توقيتًا مثاليًا: الشركة يجب أن تكون جذابة بما يكفي للإنقاذ ولكن ليست ناجحة بحيث تمنح المستثمرين بدائل.

ولهذا، جنبًا إلى جنب مع تحسين محتوى المنصة، ركزنا أولًا على إعادة التوازن المالي بضبط الإنفاق وإدارة النقد بحكمة، إذ كنا نخسر الأموال ورصيدنا يتناقص لمستوى ينذر بالإعسار.

نجحنا في تحويل الخسائر الشهرية من 2.6 مليون دولار في يوليو 2022 إلى أرباح شهرية قدرها 7,000 دولار في أغسطس 2024، واستمرينا بتحقيق الأرباح منذ ذلك الحين. يتم الاحتفاظ بجزء من الربح كاحتياطي، ويعاد استثمار الباقي في Medium مباشرة.

اعتمد التحول على ثلاثة محاور رئيسية: زيادة العضوية، خفض النفقات، وإعادة هيكلة الكادر.

• زيادة العضوية. أهم منجز لنا. عندما بدأت، كانت الاشتراكات تتراجع بسبب الانطباع السيئ عن المحتوى. اليوم، بعد تعزيز الجودة، ثبت أن الجمهور مستعد للدفع مقابل محتوى فكري راقٍ، وهو تصويت حقيقي لإنترنت أفضل.
• خفض النفقات. مصدر فخر آخر. تحققت الوفورات أساسًا عبر تقليص تكلفة البنية السحابية من 1.5 مليون إلى 900 ألف دولار شهريًا بفضل الابتكار التقني، مع سياسة صارمة في إدارة التكاليف. كنا نحتفل بكل "درجة سلم" نحقق فيها 10,000 دولار، سواء بالتوفير أو الزيادة.
• إعادة هيكلة الكادر. قضية صعبة لكنها ضرورية. بلغ عدد الموظفين 250 في الذروة، ثم تقلص إلى 77 حاليًا. لم أقد كل جولات إنهاء الخدمة، بل قيادة واحدة فقط بنفسي، وأؤكد: (1) لم يتخذ قرار تسريح بسهولة قط، (2) في شركة مضطربة تكون التسريحات القاسية أحيانًا مصيرية. Medium الآن ناجحة بـ77 موظفًا فقط، وكانت ستنهار مع 250.

تعلمنا درسًا مكلفًا بخصوص عقود المكاتب: العقود تدوم أكثر من قدرة المالية، وأحيانًا تضطر لتوقيع عقد لمساحة لا تقدر على تحملها. غالبًا كان بالإمكان التأجير الفرعي في حالات التعثر.

توجب علينا دفع 145,000 دولار شهريًا لمكتب في سان فرانسيسكو بـ120 مكتبًا لا نحتاج إليه. مع الجائحة انتقلنا للعمل عن بعد وتوزعنا على الولايات، فأصبح المكتب بلا جدوى.

لكن سوق التأجير الفرعي انهار في نفس الفترة، وتمسك المالك بالعقد لرفع نسبة الإشغال في سجلاته، معتبرًا الطابق فارغًا "مستخدمًا". في مبنى بـ800 مكتب يحضره 20 شخصًا فقط لا يعمل بينهم أحد لدينا. حاولنا كل الطرق للخروج من العقد، من دفع تعويضات مبكرة إلى التنازل عن الرسوم، لكن المالك رفض ليستخدم أرقامنا في مفاوضات ديونه الخاصة. سمح لنا بالخروج فقط بعد أن حسم هو وضعه المالي.

07 إعادة تنظيم رأس المال — مهما بلغت الصعوبة

يطرح هذا القسم تفاصيل التفاوض مع المستثمرين.

لم يكن لدي خبرة سابقة في هذا النوع من الملفات، لكني تقبلت التحدي بروح البحث والمعرفة، وهو ما يدفع جمهور Medium دومًا. هذا موقف لن يقابله معظم رواد الأعمال إلا في دراسات الحالة.

وللمفارقة، فإن تجمد سوق رأس المال المجازف صب لصالحنا. لم يبق أمامنا سوى خيارين: الإغلاق أو الوصول للربحية. في سوق قوية كان المقرضون سيجبروننا على البيع، أما في سوق راكدة فامتلكنا نحن الكلمة العليا: من أراد استمرارنا، عليه أن يقدم لنا ما نستحق، وإلا تركنا جميعًا وخسر المستثمرون كل شيء.

هذه المفاوضات تعرف باسم إعادة ترتيب جدول الملكية (recap). في البداية رفضت الفكرة لحس المسؤولية تجاه المستثمرين، ولكن أحيانًا يتعين عليك تنظيف الجدول للحفاظ على الشركة من الانهيار.

قبيل استلامي المهمة، التقيت روس فوبيني، أحد المستثمرين، وطرح فورًا فكرة إعادة الترتيب. رفضتها، لكنه أصر: إذا لم تفاوض، سيضيع جهدك بلا طائل. أدركت لاحقًا صحة كلامه.

المعتاد أن يقود مستثمر "فارِس أبيض" الترتيب الجديد، ويجبر المستثمرين القدامى على القبول أو الخروج. لم يكن متوفرًا لدينا أي مستثمرين جدد، فالسوق مجمدة أساسًا ولا نملك النمو الكافي.

تعلمت طريقتين جديدتين: الأولى مستخلصة من مقال على Medium — المستثمرون الجدد يتركون للإدارة مهمة التهديد حتى لو تطلب الأمر الاستقالة الجماعية.

(وهذا يوضح القيمة الفعلية للكتابة الفردية، حيث حصد مقال واحد ملايين الدولارات. كل كاتب على Medium مدين بذلك.)

استخدام التهديد بالاستقالة كان خارج تجربتي، لكنها كانت الوسيلة الوحيدة: بلا إعادة ترتيب، ستنهار الشركة ويضيع كل جهد.

بدأت بالتأكيد أن إعادة ترتيب جدول الملكية شرط لأي حوافز مستقبلية، ثم أدركت أن ديونًا بـ37 مليون دولار مستحقة لدى عدة مستثمرين أصبحت تهديد وجود أكبر.

بينت للمقرضين: إما تحويل الديون إلى أسهم أو مغادرة الإدارة. ثم استخدمنا شروط الترتيب الجديد لمنحهم وغيرهم من المستثمرين حصصًا مُجدية.

إعادة الترتيب تعني أمرين: تخلي المستثمرين عن امتيازاتهم من تفضيلات تصفية وسلطة، وقبول تضاؤل حصصهم بشكل كبير، من 10% إلى 1% مثلًا. وتسمى أحيانًا "جولة السحق" لأن القديم يُفسَح لصالح الجدد.

هيكليًا أدرجنا إعادة الترتيب في جولة تمويل جديدة، سماها المحامون لدينا "جولة A Prime" كبداية مختلفة.

لإضفاء قدر من العدالة، أتيحت الفرصة للمستثمرين السابقين للمشاركة، لكن فقط 6 من 113 استجابوا، ما أكد أننا لم نستغل الإجراءات لمصلحتنا.

الترتيب كان معقدًا أيضًا على صعيد العلاقات مع المستثمرين والموظفين السابقين والفريق الحالي.

في الواقع، المستثمرون كانوا سهلين، إذ يفضل كبار صناديق الاستثمار الصفقات الكبرى ويتجنبون النزاعات التي تضر بصورتهم. لم أكن أتوقع أن أشيد بهذا القطاع، لكن بعد التجربة لا يسعني سوى احترام روس من XYZ ومارك من Upfront وGreylock وSpark وa16z.

الدرس: السوق "يصفر" الشركات القديمة، كما حدث مع موظفي Medium السابقين ممن عملت بجوارهم سنوات، وتعرضت حصصهم لتخفيف شديد. تواصلت شخصيًا مع بعضهم وشرحت صراحة أن أسهمهم فقدت قيمتها تقريبًا، بينما منح الترتيب الجديد آمالًا ضئيلة، والطريق الوحيد للقيمة هو العودة للشركة. إذا شعرت يومًا أن حصة شركتك الناشئة بلا قيمة، فهذه القصة تفسير مباشر لذلك. لم يكن بيد الموظفين إيقاف ما حدث، ودوري كان أداء مسؤولية أخلاقية فقط.

ثم أبلغت الموظفين الحاليين: كثير منهم يملكون حصصًا منذ التأسيس، لكنها خضعت لتخفيف كبير. كان ذلك مؤلمًا لي، لكن منطق الترتيب يفرض تصفير الحسابات ليكون التحفيز العادل للمساهمين في المستقبل لا للماضي. أصدرنا أسهمًا جديدة بنظام الاستحقاق دون تبديل مع الأسهم القديمة، ولم أستثن نفسي من ذلك. وضحت لهم أن المنح القديمة "غالبًا بلا قيمة": تكاليفها عالية وتقع تحت تفضيلات تصفية ضخمة ومتعلقة بشركة كانت معسرة. القيمة الفعلية مرهونة بمشتري فعلي، وبعد الترتيب أصبحت التفضيلات دون الإيرادات السنوية، ما يمنح الأسهم أملًا جديدًا في تحقيق القيمة.

كان هذا لحظة الخروج من الأزمة: لدينا بيانات مالية صحية، وأرباح، ومنتج نفخر به، وهيكل مبسط. أصبحت أرى ملاحظة محامينا حول بداية جديدة بمعناها الحقيقي.

دائمًا نسائل أنفسنا: لماذا نستمر؟ ما يجمعنا في النهاية هو الشغف بالكتابة والقراءة، وهذه الشركة تجسد ذلك. توليت منصب الرئيس التنفيذي منذ ثلاث سنوات، لكن شغفي بالمنصة يمتد 13 عامًا. قد يبدو الأمر غير عقلاني، لكن إنقاذ الشركة يستحق كل ذلك.

08 ملحق

بعض النقاط الجانبية التي لم تتسع لها القصة الأساسية.

• لضمان حقوق الفريق بين قرار الترتيب وتنفيذه، ابتكرنا خطة تغيير السيطرة (CIC) كبديل مؤقت عن الحصص، وأرحب بمشاركة نماذجها لأي مؤسس يحتاجها، وقد استبدلت لاحقًا عقب ترتيب الجدول.
• غفلت عن أهمية معنويات الفريق، وهي ما منحنا القدرة على التحول بعد إخفاقات متتالية، واعتمدت في النهاية على مبدأ "اعثر على الحلفاء" المستمد من كتاب The First 90 Days، وعلى فكرة بناء الثقة في الخطة كما قرأتها في Harvard Business Review.
• كان هناك قرض بـ12 مليون دولار لم يتعثر سداده، لكنه تحول إلى أسهم أثناء الترتيب.
• تقييم الشركات الناشئة غالبًا للوجاهة؛ بلغت ذروتنا 600 مليون دولار. لا أهمية عندي للتقييم الحالي ولن أعلن عنه، فمقياسنا الوحيد: نحن نحقق أرباحًا، وهم لا يفعلون، وهذا يكفي.

إخلاء مسؤولية:

1. تمت إعادة نشر هذا المقال من [Founder Park] بعنوانه الأصلي: "استعراض الرئيس التنفيذي: من خسائر شهرية بقيمة 2.6 مليون دولار إلى الربحية — كيف عادت Medium من حافة الانهيار." حقوق النشر للمؤلف الأصلي [Founder Park]. لأي ملاحظات حول هذا النشر يرجى التواصل مع فريق Gate Learn وسيتم التعامل معها فورًا.
2. تنويه: جميع الآراء الواردة في هذا المقال تعبر عن وجهة نظر الكاتب فقط ولا تمثل نصيحة استثمارية.
3. تمت ترجمة النسخ باللغات الأخرى بواسطة فريق Gate Learn. لا يجوز إعادة إنتاج أو توزيع أو نسخ هذا المقال المترجم دون الإشارة إلى Gate.