Le 17 juin au soir, Liu Qiangdong, président du conseil d'administration de JD Group, a analysé en profondeur la logique fondamentale de JD dans la livraison de repas lors d'une conférence : l'essence est de faire de la Supply Chain, tout en abordant les six mots clés du développement stratégique de l'entreprise : expérience, coût, efficacité.
Liu Qiangdong a révélé que l'une des stratégies les plus importantes de JD à l'avenir est le développement international. Il a souligné que les activités internationales de JD ne suivent pas le modèle du commerce électronique transfrontalier, mais s'en tiennent au commerce électronique local, avec des employés locaux, des achats locaux et des expéditions locales.
Sina Technology a résumé la totalité du partage interne de Liu Qiangdong, avec quelques modifications :
JD Group aura un nouveau business model tous les trois ans, et nous l’avons toujours maintenu, bien sûr, ces cinq dernières années, il n’y a rien de nouveau chez JD, c’est dommage. On peut dire que les cinq dernières années sont les cinq années de la perte de Jingdong, ce sont les cinq années de déclin, on peut le dire sans pitié, aucune innovation, aucune croissance, aucun progrès au cours des cinq dernières années, ne devrait être considérée comme la plus indifférenciée de l’histoire de mon esprit d’entreprise, les cinq années avec la valeur de contribution la plus faible. À l’avenir, il y aura un projet innovant chaque année, et il y a déjà 6 projets innovants, dont des stablecoins lancés les uns après les autres.
Toutes les activités s'articulent autour de la Supply Chain
En 2007, nous avons créé notre deuxième entreprise - JD Logistics, puis une nouvelle entreprise est apparue tous les trois ans, suivie de JD Finance, JD Industry, JD Health, JD Production and Development. Bien sûr, toutes les activités du groupe JD sont uniquement centrées sur la "Supply Chain". Je n'ai jamais touché à des affaires qui ne sont pas liées à la Supply Chain. Maintenant, presque toutes les activités, 100 % sont réalisées autour de la Supply Chain.
Donc, ma vie, ou plutôt l'ensemble du groupe JD, a toujours été centrée sur la Supply Chain. Nous ne sommes pas une entreprise soi-disant diversifiée ; bien que nous ayons l'air d'avoir de nombreuses entreprises, en réalité, toutes ces entreprises servent la Supply Chain, y compris ce que nous faisons aujourd'hui avec la livraison, qui vise également à servir la Supply Chain des produits frais.
Ce que tout le monde voit, c'est la concurrence en matière de livraison avec Xing Ge (Wang Xing), les gens passent des commandes, mais en réalité, ce que nous faisons, c'est la Supply Chain de produits frais en arrière-plan, c'est ce que je veux vraiment. Je peux ne jamais gagner d'argent en vendant des plats, mais je peux gagner de l'argent grâce à la Supply Chain.
Nous avons actuellement 40% de ventes croisées, les utilisateurs achètent donc sur notre e-commerce, donc les pertes que nous subissons sont moins coûteuses que d'acheter du trafic, c'est le raisonnement.
La valeur créée par les marques est beaucoup plus élevée que celle des détaillants
En 2009, nous avons pris une autre grande décision, à savoir entrer dans le secteur des gros appareils électroménagers. Comme en 2007, lorsque nous sommes entrés dans la logistique, tous les investisseurs étaient contre, car Amazon ne s'était pas lancé dans les gros appareils électroménagers et qu'il y avait à l'époque de puissants concurrents comme Gome et Suning. Tout le monde pensait que nous étions trop petits.
Mais pourquoi ai-je l'impression que cela peut fonctionner ? La logique principale est que, en 2009, le bénéfice net de l'ensemble de l'industrie des marques d'électroménager en Chine était inférieur à 2 points, seulement 1 % quelques, y compris Midea, Haier, Gree tous inclus, le bénéfice net de l'ensemble de l'industrie des appareils électroménagers en Chine est de 1 quelques points, mais les deux grands géants de la vente au détail (Gome, Suning) ont une marge bénéficiaire nette atteignant 6 %, Suning ayant atteint 6,5 % à son apogée, avec une marge brute de 17 % et 18 %.
J'ai calculé que si nous vendons des appareils électroménagers en ligne, nous pouvons réduire les coûts à 6%, ce qui signifie que si je fais une marge brute de 8%, je peux gagner de l'argent. Je peux accorder une remise de 10 points aux consommateurs, bien sûr, je ne donne pas toute la remise de 10 points aux consommateurs, car je crois fermement que la valeur sociale créée par les marques est beaucoup plus élevée que celle de nous, détaillants. Les marques prennent beaucoup plus de risques et font beaucoup plus de choses que nous, détaillants.
Sans marque, l'économie n'aura jamais de qualité
Lors de la division du travail dans la chaîne d'industrie, JD a la théorie des "Trois Mao et Cinq". Nous espérons que les détaillants ne pourront prendre qu'un tiers des bénéfices, les deux tiers devraient être attribués aux marques, afin de promouvoir le développement des marques.
Parce qu'il n'y a pas de marque, l'économie de notre pays n'aura jamais de qualité. Si ce pays dépend toujours des produits de mauvaise qualité et des produits bon marché, son économie ne pourra jamais s'améliorer. Les usines qui fabriquent des produits de mauvaise qualité ne peuvent pas gagner d'argent, et le patron doit exploiter ses employés à fond. En pressant les ouvriers de l'industrie jusqu'à ce qu'ils n'aient plus d'argent à dépenser, ils ne peuvent acheter que des produits de mauvaise qualité, ce qui entraîne un cercle vicieux dans toute l'économie.
Un pays riche, un véritable pays puissant, doit amener l'économie à un cycle vertueux, et cela dépend des marques, pour permettre aux marques de gagner plus d'argent. Une fois que les marques ont gagné de l'argent, elles investiront dans la recherche et le développement, produisant de meilleurs produits de qualité supérieure, puis ayant de nouveaux produits.
Les marques s'efforcent d'augmenter les salaires de leurs employés, Gree a également augmenté les salaires, Midea a aussi augmenté les salaires, Haier a augmenté les salaires, les revenus des ouvriers ont augmenté, ils achètent donc des produits de marque, et ensuite les détaillants, les marques, les consommateurs, et les ouvriers de l'industrie, tout le monde en sort gagnant.
Donc, aujourd'hui, JD est absolument le leader dans l'industrie de l'électroménager, avec Gome et Suning qui, ensemble, ne représentent même pas un cinquième de notre part. Mais vous voyez, les marques d'électroménager en Chine ont un taux de marge nette supérieur à 10 %, et les trois grandes entreprises d'électroménager Midea, Gree et Haier ont toutes des bénéfices nets dépassant 10 %. Le bénéfice net de JD dans le domaine de l'électroménager est d'environ 3 à 4 points, ce qui correspond à la "théorie des 30 %", c'est-à-dire que les bénéfices des marques sont le double des nôtres. À l'époque, les bénéfices de Gome et Suning étaient trois à quatre fois ceux des marques, c'est la logique de notre activité d'électroménager.
Pourquoi pensons-nous que nous pouvons réussir ? Ce n'est pas une confiance excessive imprudente, mais une analyse de la distribution des bénéfices économiques de l'industrie et des coûts du secteur, qui atteignent 15 %.
La compétitivité de JD repose sur des coûts bas
La raison pour laquelle JD.com a pu se maintenir jusqu'à aujourd'hui sans disparaître, c'est que je partage un ensemble de données que tout le monde comprendra : nous avons plus de 1600 centres logistiques en Chine continentale, le nombre de produits en auto-gestion dépasse les 10 millions, et notre délai de rotation des stocks est de 30 à 50 jours. Juste cet ensemble de chiffres, quiconque a travaillé dans le commerce de détail, qui comprend l'industrie de la vente au détail, sait ce que cela signifie, c'est cela le cœur de la compétitivité.
Donc, aujourd'hui, JD.com est décrit de diverses manières par l'extérieur, mais ces descriptions sont en réalité celles de non-initiés. Les véritables connaisseurs devraient évaluer la compétitivité de JD.com en regardant mes coûts, qui sont aussi bas que ceux de Costco et de Sam's Club. Le coût global du retail n'est que de 10%, car nous faisons également de la logistique. Si vous regardez nos états financiers, notre marge brute est de 17% à 18%, ce qui inclut des frais publicitaires et des revenus logistiques, ce sont tous des numérateurs et des dénominateurs. Notre taux de frais de vente au détail pour l'ensemble de notre activité en propre est seulement de 10%.
Que signifie 10 % dans le secteur de la vente au détail ? Dans le monde entier, il n'y a que cinq entreprises capables de réaliser des coûts de seulement 10 %, à savoir Costco, Sam's Club, ALDI, Jingdong et Amazon. Seules ces cinq entreprises peuvent faire en sorte que tous les coûts de leurs opérations soient de 10 %. Les supermarchés traditionnels nécessitent 20 %, et Gome et Suning nécessitent 15 %. Ainsi, le parcours de Jingdong jusqu'à aujourd'hui est en réalité soutenu par nos coûts, notre efficacité et notre expérience.
Dons de 120 000 yuan lors du tremblement de terre de Wenchuan, rédigeant une "lettre d'adieu" avant de se rendre dans la zone sinistrée pour des opérations de secours
Lors du tremblement de terre du 12 mai 2008, j'ai décidé d'aller dans la zone sinistrée dès le 13 mai. À ce moment-là, j'avais exactement 120 000 yuans d'argent personnel à la maison. Après avoir fait le don, je n'ai pas pu dormir, alors j'ai appelé quelques amis que je connaissais, amateurs de tout terrain, et j'ai organisé avec quelques-uns d'entre eux un voyage en voiture depuis Pékin jusqu'au comté de Pingwu, près du centre du tremblement de terre de Wenchuan, pour aider aux secours.
Avant de partir, j'ai également envoyé une lettre semblable à un testament à tous les employés, expliquant ce qu'il fallait faire si je ne revenais pas. À ce moment-là, nous avions travaillé pendant 14 jours complets. Après 14 jours, toutes les routes étaient ouvertes, tous les véhicules sociaux et SUV pouvaient entrer, il n'était plus nécessaire que nous restions, puis nous sommes revenus.
De retour, j'ai établi une règle : à l'avenir, lorsque des catastrophes se produisent n'importe où dans notre pays, le responsable de l'entrepôt le plus proche a le droit et doit faire don des marchandises. Depuis 2008 jusqu'à présent, nous avons fait plus de 20 dons. Peut-être que les fournitures ne valent pas grand-chose, ce qui correspond probablement à des milliers de camions de fournitures, mais ce qui me réconforte, c'est que depuis 2008, pour toutes les catastrophes naturelles qui se sont produites dans notre pays, les fournitures de secours de JD.com sont toujours les premières à arriver, avec parfois des fournitures de secours arrivant en seulement 4 heures.
JD ne considère pas le profit comme sa première priorité, et il n'hésite jamais à le dire
L’année dernière, le volume total des transactions de notre plate-forme tierce était de plus de 4 trillions, le bénéfice net du groupe était de 1 158,8 milliards, notre bénéfice net n’était que de plus de 40 milliards, notre salaire était de 116,1 milliards, et les cinq assurances et un fonds de logement que nous avons versés à nos frères étaient de 18 milliards, et nous avons payé plus de 100 milliards de yuans pour cinq assurances et un fonds de logement au cours des 18 dernières années de 2007 à aujourd’hui. Ce n’est pas absurde, car en Chine, il est légal d’externaliser des employés, mais chez JD.com, nous ne le faisons jamais.
Je ne me vante pas, car c'est le rêve que j'avais en créant ma propre entreprise : gagner de l'argent légalement, il faut gagner de l'argent. Une entreprise qui ne gagne pas d'argent est terrifiante, on ne peut pas parler de responsabilité si l'entreprise n'est pas rentable. Les entreprises en difficulté imposent un lourd fardeau à la société, mais nous avons vraiment réussi à ne pas faire du profit notre première grande quête. Cela, JD peut le dire, et oser le dire à tout moment.
Certaines personnes diront que tu fais semblant, peu importe, si un entrepreneur peut se débarrasser d'un milliard en véritable argent, tout le monde pourrait faire semblant, ce monde deviendrait meilleur.
Plus de 120 000 livreurs à temps plein
Nous avons commencé la livraison à emporter le 1er mars, et jusqu'à présent, il y a plus de 120 000 livreurs à plein temps. Nous avons chaque jour entre 3 000 et 4 000 nouvelles recrues. Le principal problème est le manque de ressources humaines, qui sont dispersées à travers le pays, ce qui représente un immense défi pour notre HR. Ce n'est pas que nous ne voulons pas recruter plus de livreurs à plein temps, mais cela demande du temps, et il est vrai que notre HR est insuffisante.
Dans cette perspective, tout le monde peut comprendre pourquoi, depuis 21 ans depuis la création de JD, nous avons agi de cette manière, pourquoi nous n'avons pas agi ainsi, pourquoi nous agissons à l'opposé des autres ? Ce n'est pas pour se vanter ou se montrer, c'est quelque chose que nous avons réfléchi depuis le premier jour de notre aventure entrepreneuriale.
Tout comme le siège de JD est ici, et non dans le centre-ville. Parce que les grandes entreprises ne devraient pas être situées dans le centre-ville. Pensez-y, aujourd'hui le groupe JD compte 60 000 employés. Si 60 000 personnes étaient à Chaoyang ou Haidian, une seule entreprise bloquerait complètement quatre ou cinq quartiers environnants, ce qui nuirait gravement au fonctionnement normal d'une ville et à la vie des citoyens.
Stratégie en six mots de JD : Expérience, Coût, Efficacité
Nous, chez JD, avons pu gagner et arriver jusqu'à aujourd'hui grâce à notre stratégie qui se résume en six mots : expérience, coût, efficacité. Offrir la meilleure expérience, réduire les coûts au minimum, bien sûr, le coût le plus bas ne doit absolument pas être basé sur l'exploitation des employés.
Je vais être franc, sans l'avantage de l'auto-gestion de JD, si c'était un modèle de plateforme pur, JD serait déjà mort. C'est justement à cause de l'auto-gestion qu'il a gagné la confiance d'innombrables utilisateurs, tout le monde fait confiance à notre auto-gestion de JD, nous vivons sur nos acquis.
Je ne veux pas exploiter les employés, mais il faut avoir un certain esprit de lutte dans notre secteur. Je n'ai pas de solution à cela, mais je vais augmenter les salaires des frères. À l'époque, j'ai dit que je savais que c'était très difficile, un peu plus difficile qu'avant, mais je vais constamment augmenter les revenus en espèces. J'ai augmenté sept fois en un an et demi. Demandez à tous les frères, même ceux avec les pires revenus en espèces ont augmenté de 50 %, et pour les employés de P5 et au-dessus, c'est en gros doublé.
En 2023, je suis revenu travailler chez JD.com, et maintenant la stratégie de JD.com est complètement revenue à la normale. L'expérience, les coûts, l'efficacité, tout le monde devrait pouvoir le ressentir. Je crois qu'au cours de cette période, l'expérience d'achat chez JD.com est en réalité bien meilleure qu'auparavant. Nous suivons ces chiffres chaque mois, et l'expérience s'améliore petit à petit.
En ce qui concerne les coûts, nous augmentons progressivement les réductions tout en réduisant continuellement les coûts grâce à de nombreuses technologies, en particulier l'intelligence artificielle, les robots et d'autres technologies. Nous sommes convaincus que notre délai de rotation des stocks peut être optimisé à 20 à 25 jours.
Pour JD, optimiser un jour, c'est 10 milliards de flux de trésorerie à venir, en cinq jours, cela peut donner 50 milliards de flux de trésorerie, c'est de l'argent réel. Notre délai de paiement est de 59 jours, ce qui signifie que nous avons une très haute efficacité, nous n'allons pas exploiter nos fournisseurs, nous n'avons pas besoin d'étendre le délai de paiement à 90 jours ou 120 jours.
Les activités internationales de JD ne suivent pas le modèle du commerce électronique transfrontalier
L'avenir est très important, en particulier à l'international. Nous avons travaillé en Europe pendant trois ans, et maintenant les infrastructures de base en Europe sont presque achevées, mais ce n'est pas suffisant, nous devons encore travailler pendant six mois, jusqu'à la fin de cette année, pour pouvoir commencer à opérer l'année prochaine. Cependant, cela fait déjà quatre ans que nous travaillons pour entrer sur le marché européen. Le modèle commercial de JD a des inconvénients, c'est très lent, très difficile et très épuisant. Il faut plusieurs années de préparation avant de pouvoir faire des affaires.
L'activité internationale de JD ne suit pas le modèle du commerce électronique transfrontalier. Je crois fermement que le modèle du commerce électronique transfrontalier n'est pas durable à long terme. De plus, le commerce électronique transfrontalier ne peut vendre que des produits bon marché, et ces produits bon marché nuisent gravement à l'image de notre pays.
Pendant longtemps, Made in China est devenu un symbole de haute qualité. Il y a 30 ans, lorsque les Européens et les Américains voyaient Made in China, ils commençaient à avoir peur et n'osaient pas acheter. Réfléchissons-y, depuis 2010, le monde entier considère que Made in China est un bon produit.
Donc, en un mot, ma stratégie commerciale internationale est le e-commerce local, la création d'équipes locales, nous avons déjà plus de 2000 employés, puis des achats locaux, des expéditions locales, et nous ne vendons que des produits de marque.
Bien sûr, notre stratégie est différente de celle d'Amazon. Si je faisais exactement la même chose qu'eux, JD n'aurait aucun avantage par rapport à Amazon. Donc, au début de notre expansion internationale, nous avons signé avec 1000 marques chinoises. Notre définition est de faire en sorte que ces 1000 marques chinoises réussissent, et si elles réussissent, JD réussit aussi, car ces 1000 marques ne sont pas présentes chez Amazon ni chez les détaillants locaux. Si nous vendons des produits identiques à ceux d'Amazon, tous des marques locales américaines et européennes, JD n'aurait vraiment aucun avantage.
Donc, il se peut que nous ayons encore besoin de cinq années de temps pour discuter un par un avec ces 1000 marques, pour les rendre conformes, pour obtenir les certifications locales, pour effectuer un travail considérable, et il faudra peut-être cinq ans pour amener toutes ces 1000 marques à l'étranger, puis les expédier en conteneurs, déclarer à la douane locale et les vendre localement.
En même temps, bien que les marques soient chinoises, leur qualité est comparable à celle de Midea et Haier. Pour être honnête, la qualité de nos bonnes marques chinoises a vraiment dépassé celle des marques européennes et américaines, et l'innovation est même supérieure à la leur. Par exemple, pour les petits appareils électroménagers, toutes les innovations dans ce domaine dans le monde entier proviennent de Chine, 98 % se trouvent en Chine. Donc, nous espérons faire connaître ces marques à l'étranger.
Donc, en un mot, pour les affaires internationales, nous ne pouvons pas réaliser tous les modèles commerciaux de JD en trois ou cinq ans, cela pourrait prendre dix ou vingt ans. Mais c'est ainsi que fonctionnent les entreprises, si nous croyons fermement que nous devons faire les choses qui sont justes pour pouvoir aller loin.
Il faut s'engager à innover chaque année
Tout à l'heure, j'ai mentionné pourquoi nous faisons de la livraison, en réalité, ce que nous voulons en arrière-plan, c'est la Supply Chain de produits frais, car le groupe JD est au service de la Supply Chain. Honnêtement, je suis très bon ami avec Xing Ge, bien sûr, pendant cette période, il est probable qu'il ait un peu d'opinion sur moi. Il y a quelques jours, je lui demandais si je pouvais l'inviter à boire un verre pendant la période de 618, et un gars qui connaît un peu les deux parties a dit qu'il te conseillait d'attendre un peu, ce n'est pas le meilleur moment, je pense qu'il a raison.
Je suis sérieux, je le respecte beaucoup et je le reconnais. Mais le marché est vaste, je pense que le marché est vaste, et dans un mois, je crois que tous les amis présents ici pourront voir que notre service de livraison aura en fait rapidement mis en place un modèle commercial complètement différent de celui de Meituan. Donc, depuis notre premier jour, nous avons déjà lancé de nombreux projets.
Permettez-moi de garder un peu de mystère, nous nous rencontrerons dans un mois, et nous espérons que ce modèle commercial pourra véritablement et complètement résoudre le problème de la sécurité alimentaire, tout en permettant aux consommateurs d'acheter des aliments à un bon rapport qualité-prix et sûrs.
Au cours de cette année et demie, le groupe a environ 6 projets d'innovation.
Nous avons également des stablecoins, et nous espérons obtenir des licences de stablecoin dans tous les pays ayant des monnaies majeures dans le monde. Grâce à ces licences, nous pourrons réaliser des échanges entre entreprises à l'échelle mondiale, réduisant les coûts de paiement transfrontalier de 90 % et augmentant l'efficacité à moins de 10 secondes. Nous espérons qu'un jour, lorsque tout le monde consommera dans le monde, le stablecoin JD pourra servir de moyen de paiement mondial.
Ce que je veux dire, c'est que nous continuerons à innover chaque année à l'avenir. Bien que tant de projets d'innovation ne puissent pas tous réussir, certains projets échoueront inévitablement, entraînant des pertes de temps et d'argent. Mais c'est ainsi que fonctionne une entreprise. Si vous ne prenez pas ces risques, vous ne pourrez jamais créer quelque chose de réussi. C'est pourquoi chaque année, nous aurons quelques nouveaux projets d'innovation.
Le nouveau modèle n’est pas facile à mettre en œuvre, parce que notre chaîne d’approvisionnement a été établie en sept ou huit, les maillons de la chaîne d’approvisionnement que nous avons établis, nous ne sommes pas prêts à proposer un nouveau modèle d’affaires, mais nous prendrons les sept ou huit existants, autour de la chaîne d’approvisionnement comme le cœur de ces modèles d’affaires pour approfondir, renforcer et faire des affaires internationales.
C'est tout ce que j'ai partagé avec vous, merci à tous !
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Texte intégral de la réunion d'échange de Liu Qiangdong (mention spéciale des stablecoins)
Le 17 juin au soir, Liu Qiangdong, président du conseil d'administration de JD Group, a analysé en profondeur la logique fondamentale de JD dans la livraison de repas lors d'une conférence : l'essence est de faire de la Supply Chain, tout en abordant les six mots clés du développement stratégique de l'entreprise : expérience, coût, efficacité.
Liu Qiangdong a révélé que l'une des stratégies les plus importantes de JD à l'avenir est le développement international. Il a souligné que les activités internationales de JD ne suivent pas le modèle du commerce électronique transfrontalier, mais s'en tiennent au commerce électronique local, avec des employés locaux, des achats locaux et des expéditions locales.
Sina Technology a résumé la totalité du partage interne de Liu Qiangdong, avec quelques modifications :
JD Group aura un nouveau business model tous les trois ans, et nous l’avons toujours maintenu, bien sûr, ces cinq dernières années, il n’y a rien de nouveau chez JD, c’est dommage. On peut dire que les cinq dernières années sont les cinq années de la perte de Jingdong, ce sont les cinq années de déclin, on peut le dire sans pitié, aucune innovation, aucune croissance, aucun progrès au cours des cinq dernières années, ne devrait être considérée comme la plus indifférenciée de l’histoire de mon esprit d’entreprise, les cinq années avec la valeur de contribution la plus faible. À l’avenir, il y aura un projet innovant chaque année, et il y a déjà 6 projets innovants, dont des stablecoins lancés les uns après les autres.
Toutes les activités s'articulent autour de la Supply Chain
En 2007, nous avons créé notre deuxième entreprise - JD Logistics, puis une nouvelle entreprise est apparue tous les trois ans, suivie de JD Finance, JD Industry, JD Health, JD Production and Development. Bien sûr, toutes les activités du groupe JD sont uniquement centrées sur la "Supply Chain". Je n'ai jamais touché à des affaires qui ne sont pas liées à la Supply Chain. Maintenant, presque toutes les activités, 100 % sont réalisées autour de la Supply Chain.
Donc, ma vie, ou plutôt l'ensemble du groupe JD, a toujours été centrée sur la Supply Chain. Nous ne sommes pas une entreprise soi-disant diversifiée ; bien que nous ayons l'air d'avoir de nombreuses entreprises, en réalité, toutes ces entreprises servent la Supply Chain, y compris ce que nous faisons aujourd'hui avec la livraison, qui vise également à servir la Supply Chain des produits frais.
Ce que tout le monde voit, c'est la concurrence en matière de livraison avec Xing Ge (Wang Xing), les gens passent des commandes, mais en réalité, ce que nous faisons, c'est la Supply Chain de produits frais en arrière-plan, c'est ce que je veux vraiment. Je peux ne jamais gagner d'argent en vendant des plats, mais je peux gagner de l'argent grâce à la Supply Chain.
Nous avons actuellement 40% de ventes croisées, les utilisateurs achètent donc sur notre e-commerce, donc les pertes que nous subissons sont moins coûteuses que d'acheter du trafic, c'est le raisonnement.
La valeur créée par les marques est beaucoup plus élevée que celle des détaillants
En 2009, nous avons pris une autre grande décision, à savoir entrer dans le secteur des gros appareils électroménagers. Comme en 2007, lorsque nous sommes entrés dans la logistique, tous les investisseurs étaient contre, car Amazon ne s'était pas lancé dans les gros appareils électroménagers et qu'il y avait à l'époque de puissants concurrents comme Gome et Suning. Tout le monde pensait que nous étions trop petits.
Mais pourquoi ai-je l'impression que cela peut fonctionner ? La logique principale est que, en 2009, le bénéfice net de l'ensemble de l'industrie des marques d'électroménager en Chine était inférieur à 2 points, seulement 1 % quelques, y compris Midea, Haier, Gree tous inclus, le bénéfice net de l'ensemble de l'industrie des appareils électroménagers en Chine est de 1 quelques points, mais les deux grands géants de la vente au détail (Gome, Suning) ont une marge bénéficiaire nette atteignant 6 %, Suning ayant atteint 6,5 % à son apogée, avec une marge brute de 17 % et 18 %.
J'ai calculé que si nous vendons des appareils électroménagers en ligne, nous pouvons réduire les coûts à 6%, ce qui signifie que si je fais une marge brute de 8%, je peux gagner de l'argent. Je peux accorder une remise de 10 points aux consommateurs, bien sûr, je ne donne pas toute la remise de 10 points aux consommateurs, car je crois fermement que la valeur sociale créée par les marques est beaucoup plus élevée que celle de nous, détaillants. Les marques prennent beaucoup plus de risques et font beaucoup plus de choses que nous, détaillants.
Sans marque, l'économie n'aura jamais de qualité
Lors de la division du travail dans la chaîne d'industrie, JD a la théorie des "Trois Mao et Cinq". Nous espérons que les détaillants ne pourront prendre qu'un tiers des bénéfices, les deux tiers devraient être attribués aux marques, afin de promouvoir le développement des marques.
Parce qu'il n'y a pas de marque, l'économie de notre pays n'aura jamais de qualité. Si ce pays dépend toujours des produits de mauvaise qualité et des produits bon marché, son économie ne pourra jamais s'améliorer. Les usines qui fabriquent des produits de mauvaise qualité ne peuvent pas gagner d'argent, et le patron doit exploiter ses employés à fond. En pressant les ouvriers de l'industrie jusqu'à ce qu'ils n'aient plus d'argent à dépenser, ils ne peuvent acheter que des produits de mauvaise qualité, ce qui entraîne un cercle vicieux dans toute l'économie.
Un pays riche, un véritable pays puissant, doit amener l'économie à un cycle vertueux, et cela dépend des marques, pour permettre aux marques de gagner plus d'argent. Une fois que les marques ont gagné de l'argent, elles investiront dans la recherche et le développement, produisant de meilleurs produits de qualité supérieure, puis ayant de nouveaux produits.
Les marques s'efforcent d'augmenter les salaires de leurs employés, Gree a également augmenté les salaires, Midea a aussi augmenté les salaires, Haier a augmenté les salaires, les revenus des ouvriers ont augmenté, ils achètent donc des produits de marque, et ensuite les détaillants, les marques, les consommateurs, et les ouvriers de l'industrie, tout le monde en sort gagnant.
Donc, aujourd'hui, JD est absolument le leader dans l'industrie de l'électroménager, avec Gome et Suning qui, ensemble, ne représentent même pas un cinquième de notre part. Mais vous voyez, les marques d'électroménager en Chine ont un taux de marge nette supérieur à 10 %, et les trois grandes entreprises d'électroménager Midea, Gree et Haier ont toutes des bénéfices nets dépassant 10 %. Le bénéfice net de JD dans le domaine de l'électroménager est d'environ 3 à 4 points, ce qui correspond à la "théorie des 30 %", c'est-à-dire que les bénéfices des marques sont le double des nôtres. À l'époque, les bénéfices de Gome et Suning étaient trois à quatre fois ceux des marques, c'est la logique de notre activité d'électroménager.
Pourquoi pensons-nous que nous pouvons réussir ? Ce n'est pas une confiance excessive imprudente, mais une analyse de la distribution des bénéfices économiques de l'industrie et des coûts du secteur, qui atteignent 15 %.
La compétitivité de JD repose sur des coûts bas
La raison pour laquelle JD.com a pu se maintenir jusqu'à aujourd'hui sans disparaître, c'est que je partage un ensemble de données que tout le monde comprendra : nous avons plus de 1600 centres logistiques en Chine continentale, le nombre de produits en auto-gestion dépasse les 10 millions, et notre délai de rotation des stocks est de 30 à 50 jours. Juste cet ensemble de chiffres, quiconque a travaillé dans le commerce de détail, qui comprend l'industrie de la vente au détail, sait ce que cela signifie, c'est cela le cœur de la compétitivité.
Donc, aujourd'hui, JD.com est décrit de diverses manières par l'extérieur, mais ces descriptions sont en réalité celles de non-initiés. Les véritables connaisseurs devraient évaluer la compétitivité de JD.com en regardant mes coûts, qui sont aussi bas que ceux de Costco et de Sam's Club. Le coût global du retail n'est que de 10%, car nous faisons également de la logistique. Si vous regardez nos états financiers, notre marge brute est de 17% à 18%, ce qui inclut des frais publicitaires et des revenus logistiques, ce sont tous des numérateurs et des dénominateurs. Notre taux de frais de vente au détail pour l'ensemble de notre activité en propre est seulement de 10%.
Que signifie 10 % dans le secteur de la vente au détail ? Dans le monde entier, il n'y a que cinq entreprises capables de réaliser des coûts de seulement 10 %, à savoir Costco, Sam's Club, ALDI, Jingdong et Amazon. Seules ces cinq entreprises peuvent faire en sorte que tous les coûts de leurs opérations soient de 10 %. Les supermarchés traditionnels nécessitent 20 %, et Gome et Suning nécessitent 15 %. Ainsi, le parcours de Jingdong jusqu'à aujourd'hui est en réalité soutenu par nos coûts, notre efficacité et notre expérience.
Dons de 120 000 yuan lors du tremblement de terre de Wenchuan, rédigeant une "lettre d'adieu" avant de se rendre dans la zone sinistrée pour des opérations de secours
Lors du tremblement de terre du 12 mai 2008, j'ai décidé d'aller dans la zone sinistrée dès le 13 mai. À ce moment-là, j'avais exactement 120 000 yuans d'argent personnel à la maison. Après avoir fait le don, je n'ai pas pu dormir, alors j'ai appelé quelques amis que je connaissais, amateurs de tout terrain, et j'ai organisé avec quelques-uns d'entre eux un voyage en voiture depuis Pékin jusqu'au comté de Pingwu, près du centre du tremblement de terre de Wenchuan, pour aider aux secours.
Avant de partir, j'ai également envoyé une lettre semblable à un testament à tous les employés, expliquant ce qu'il fallait faire si je ne revenais pas. À ce moment-là, nous avions travaillé pendant 14 jours complets. Après 14 jours, toutes les routes étaient ouvertes, tous les véhicules sociaux et SUV pouvaient entrer, il n'était plus nécessaire que nous restions, puis nous sommes revenus.
De retour, j'ai établi une règle : à l'avenir, lorsque des catastrophes se produisent n'importe où dans notre pays, le responsable de l'entrepôt le plus proche a le droit et doit faire don des marchandises. Depuis 2008 jusqu'à présent, nous avons fait plus de 20 dons. Peut-être que les fournitures ne valent pas grand-chose, ce qui correspond probablement à des milliers de camions de fournitures, mais ce qui me réconforte, c'est que depuis 2008, pour toutes les catastrophes naturelles qui se sont produites dans notre pays, les fournitures de secours de JD.com sont toujours les premières à arriver, avec parfois des fournitures de secours arrivant en seulement 4 heures.
JD ne considère pas le profit comme sa première priorité, et il n'hésite jamais à le dire
L’année dernière, le volume total des transactions de notre plate-forme tierce était de plus de 4 trillions, le bénéfice net du groupe était de 1 158,8 milliards, notre bénéfice net n’était que de plus de 40 milliards, notre salaire était de 116,1 milliards, et les cinq assurances et un fonds de logement que nous avons versés à nos frères étaient de 18 milliards, et nous avons payé plus de 100 milliards de yuans pour cinq assurances et un fonds de logement au cours des 18 dernières années de 2007 à aujourd’hui. Ce n’est pas absurde, car en Chine, il est légal d’externaliser des employés, mais chez JD.com, nous ne le faisons jamais.
Je ne me vante pas, car c'est le rêve que j'avais en créant ma propre entreprise : gagner de l'argent légalement, il faut gagner de l'argent. Une entreprise qui ne gagne pas d'argent est terrifiante, on ne peut pas parler de responsabilité si l'entreprise n'est pas rentable. Les entreprises en difficulté imposent un lourd fardeau à la société, mais nous avons vraiment réussi à ne pas faire du profit notre première grande quête. Cela, JD peut le dire, et oser le dire à tout moment.
Certaines personnes diront que tu fais semblant, peu importe, si un entrepreneur peut se débarrasser d'un milliard en véritable argent, tout le monde pourrait faire semblant, ce monde deviendrait meilleur.
Plus de 120 000 livreurs à temps plein
Nous avons commencé la livraison à emporter le 1er mars, et jusqu'à présent, il y a plus de 120 000 livreurs à plein temps. Nous avons chaque jour entre 3 000 et 4 000 nouvelles recrues. Le principal problème est le manque de ressources humaines, qui sont dispersées à travers le pays, ce qui représente un immense défi pour notre HR. Ce n'est pas que nous ne voulons pas recruter plus de livreurs à plein temps, mais cela demande du temps, et il est vrai que notre HR est insuffisante.
Dans cette perspective, tout le monde peut comprendre pourquoi, depuis 21 ans depuis la création de JD, nous avons agi de cette manière, pourquoi nous n'avons pas agi ainsi, pourquoi nous agissons à l'opposé des autres ? Ce n'est pas pour se vanter ou se montrer, c'est quelque chose que nous avons réfléchi depuis le premier jour de notre aventure entrepreneuriale.
Tout comme le siège de JD est ici, et non dans le centre-ville. Parce que les grandes entreprises ne devraient pas être situées dans le centre-ville. Pensez-y, aujourd'hui le groupe JD compte 60 000 employés. Si 60 000 personnes étaient à Chaoyang ou Haidian, une seule entreprise bloquerait complètement quatre ou cinq quartiers environnants, ce qui nuirait gravement au fonctionnement normal d'une ville et à la vie des citoyens.
Stratégie en six mots de JD : Expérience, Coût, Efficacité
Nous, chez JD, avons pu gagner et arriver jusqu'à aujourd'hui grâce à notre stratégie qui se résume en six mots : expérience, coût, efficacité. Offrir la meilleure expérience, réduire les coûts au minimum, bien sûr, le coût le plus bas ne doit absolument pas être basé sur l'exploitation des employés.
Je vais être franc, sans l'avantage de l'auto-gestion de JD, si c'était un modèle de plateforme pur, JD serait déjà mort. C'est justement à cause de l'auto-gestion qu'il a gagné la confiance d'innombrables utilisateurs, tout le monde fait confiance à notre auto-gestion de JD, nous vivons sur nos acquis.
Je ne veux pas exploiter les employés, mais il faut avoir un certain esprit de lutte dans notre secteur. Je n'ai pas de solution à cela, mais je vais augmenter les salaires des frères. À l'époque, j'ai dit que je savais que c'était très difficile, un peu plus difficile qu'avant, mais je vais constamment augmenter les revenus en espèces. J'ai augmenté sept fois en un an et demi. Demandez à tous les frères, même ceux avec les pires revenus en espèces ont augmenté de 50 %, et pour les employés de P5 et au-dessus, c'est en gros doublé.
En 2023, je suis revenu travailler chez JD.com, et maintenant la stratégie de JD.com est complètement revenue à la normale. L'expérience, les coûts, l'efficacité, tout le monde devrait pouvoir le ressentir. Je crois qu'au cours de cette période, l'expérience d'achat chez JD.com est en réalité bien meilleure qu'auparavant. Nous suivons ces chiffres chaque mois, et l'expérience s'améliore petit à petit.
En ce qui concerne les coûts, nous augmentons progressivement les réductions tout en réduisant continuellement les coûts grâce à de nombreuses technologies, en particulier l'intelligence artificielle, les robots et d'autres technologies. Nous sommes convaincus que notre délai de rotation des stocks peut être optimisé à 20 à 25 jours.
Pour JD, optimiser un jour, c'est 10 milliards de flux de trésorerie à venir, en cinq jours, cela peut donner 50 milliards de flux de trésorerie, c'est de l'argent réel. Notre délai de paiement est de 59 jours, ce qui signifie que nous avons une très haute efficacité, nous n'allons pas exploiter nos fournisseurs, nous n'avons pas besoin d'étendre le délai de paiement à 90 jours ou 120 jours.
Les activités internationales de JD ne suivent pas le modèle du commerce électronique transfrontalier
L'avenir est très important, en particulier à l'international. Nous avons travaillé en Europe pendant trois ans, et maintenant les infrastructures de base en Europe sont presque achevées, mais ce n'est pas suffisant, nous devons encore travailler pendant six mois, jusqu'à la fin de cette année, pour pouvoir commencer à opérer l'année prochaine. Cependant, cela fait déjà quatre ans que nous travaillons pour entrer sur le marché européen. Le modèle commercial de JD a des inconvénients, c'est très lent, très difficile et très épuisant. Il faut plusieurs années de préparation avant de pouvoir faire des affaires.
L'activité internationale de JD ne suit pas le modèle du commerce électronique transfrontalier. Je crois fermement que le modèle du commerce électronique transfrontalier n'est pas durable à long terme. De plus, le commerce électronique transfrontalier ne peut vendre que des produits bon marché, et ces produits bon marché nuisent gravement à l'image de notre pays.
Pendant longtemps, Made in China est devenu un symbole de haute qualité. Il y a 30 ans, lorsque les Européens et les Américains voyaient Made in China, ils commençaient à avoir peur et n'osaient pas acheter. Réfléchissons-y, depuis 2010, le monde entier considère que Made in China est un bon produit.
Donc, en un mot, ma stratégie commerciale internationale est le e-commerce local, la création d'équipes locales, nous avons déjà plus de 2000 employés, puis des achats locaux, des expéditions locales, et nous ne vendons que des produits de marque.
Bien sûr, notre stratégie est différente de celle d'Amazon. Si je faisais exactement la même chose qu'eux, JD n'aurait aucun avantage par rapport à Amazon. Donc, au début de notre expansion internationale, nous avons signé avec 1000 marques chinoises. Notre définition est de faire en sorte que ces 1000 marques chinoises réussissent, et si elles réussissent, JD réussit aussi, car ces 1000 marques ne sont pas présentes chez Amazon ni chez les détaillants locaux. Si nous vendons des produits identiques à ceux d'Amazon, tous des marques locales américaines et européennes, JD n'aurait vraiment aucun avantage.
Donc, il se peut que nous ayons encore besoin de cinq années de temps pour discuter un par un avec ces 1000 marques, pour les rendre conformes, pour obtenir les certifications locales, pour effectuer un travail considérable, et il faudra peut-être cinq ans pour amener toutes ces 1000 marques à l'étranger, puis les expédier en conteneurs, déclarer à la douane locale et les vendre localement.
En même temps, bien que les marques soient chinoises, leur qualité est comparable à celle de Midea et Haier. Pour être honnête, la qualité de nos bonnes marques chinoises a vraiment dépassé celle des marques européennes et américaines, et l'innovation est même supérieure à la leur. Par exemple, pour les petits appareils électroménagers, toutes les innovations dans ce domaine dans le monde entier proviennent de Chine, 98 % se trouvent en Chine. Donc, nous espérons faire connaître ces marques à l'étranger.
Donc, en un mot, pour les affaires internationales, nous ne pouvons pas réaliser tous les modèles commerciaux de JD en trois ou cinq ans, cela pourrait prendre dix ou vingt ans. Mais c'est ainsi que fonctionnent les entreprises, si nous croyons fermement que nous devons faire les choses qui sont justes pour pouvoir aller loin.
Il faut s'engager à innover chaque année
Tout à l'heure, j'ai mentionné pourquoi nous faisons de la livraison, en réalité, ce que nous voulons en arrière-plan, c'est la Supply Chain de produits frais, car le groupe JD est au service de la Supply Chain. Honnêtement, je suis très bon ami avec Xing Ge, bien sûr, pendant cette période, il est probable qu'il ait un peu d'opinion sur moi. Il y a quelques jours, je lui demandais si je pouvais l'inviter à boire un verre pendant la période de 618, et un gars qui connaît un peu les deux parties a dit qu'il te conseillait d'attendre un peu, ce n'est pas le meilleur moment, je pense qu'il a raison.
Je suis sérieux, je le respecte beaucoup et je le reconnais. Mais le marché est vaste, je pense que le marché est vaste, et dans un mois, je crois que tous les amis présents ici pourront voir que notre service de livraison aura en fait rapidement mis en place un modèle commercial complètement différent de celui de Meituan. Donc, depuis notre premier jour, nous avons déjà lancé de nombreux projets.
Permettez-moi de garder un peu de mystère, nous nous rencontrerons dans un mois, et nous espérons que ce modèle commercial pourra véritablement et complètement résoudre le problème de la sécurité alimentaire, tout en permettant aux consommateurs d'acheter des aliments à un bon rapport qualité-prix et sûrs.
Au cours de cette année et demie, le groupe a environ 6 projets d'innovation.
Nous avons également des stablecoins, et nous espérons obtenir des licences de stablecoin dans tous les pays ayant des monnaies majeures dans le monde. Grâce à ces licences, nous pourrons réaliser des échanges entre entreprises à l'échelle mondiale, réduisant les coûts de paiement transfrontalier de 90 % et augmentant l'efficacité à moins de 10 secondes. Nous espérons qu'un jour, lorsque tout le monde consommera dans le monde, le stablecoin JD pourra servir de moyen de paiement mondial.
Ce que je veux dire, c'est que nous continuerons à innover chaque année à l'avenir. Bien que tant de projets d'innovation ne puissent pas tous réussir, certains projets échoueront inévitablement, entraînant des pertes de temps et d'argent. Mais c'est ainsi que fonctionne une entreprise. Si vous ne prenez pas ces risques, vous ne pourrez jamais créer quelque chose de réussi. C'est pourquoi chaque année, nous aurons quelques nouveaux projets d'innovation.
Le nouveau modèle n’est pas facile à mettre en œuvre, parce que notre chaîne d’approvisionnement a été établie en sept ou huit, les maillons de la chaîne d’approvisionnement que nous avons établis, nous ne sommes pas prêts à proposer un nouveau modèle d’affaires, mais nous prendrons les sept ou huit existants, autour de la chaîne d’approvisionnement comme le cœur de ces modèles d’affaires pour approfondir, renforcer et faire des affaires internationales.
C'est tout ce que j'ai partagé avec vous, merci à tous !