6月17日晚間のニュース、京東グループの董事局主席リウ・チャンドンは、あるシェアリングイベントで京東のデリバリー事業の核心ロジックをデプスに分析し、その本質はサプライチェーンを構築することであると述べ、さらに会社の戦略的発展の6つのキーワード：体験、コスト、効率について語った。劉強東は、京東の将来において最も重要な戦略の一つは国際業務であると明らかにしました。彼は、京東の国際業務は越境ECモデルを採用せず、ローカルEC、現地の従業員、現地の調達、現地の発送を坚持すると強調しました。**新浪テクノロジーは、劉強東の内部共有全文を整理し、若干の修正を加えました：**JDグループは3年ごとに新しいビジネスモデルを持ち、私たちは常にそれを維持してきました、もちろん、過去5年間、JDには新しいものは何もありません、それは残念です。 最後の5年間は景東の損失の5年間と言えます、それは衰退の5年間であり、容赦なく言うことができます、5年間の革新、成長、進歩は、私の起業家精神の歴史の中で最も特徴のない、貢献価値が最も少ない5年間と見なされるべきです。 今後は毎年革新的なプロジェクトが開催され、すでにステーブルコインを含む6つの革新的なプロジェクトが次々と立ち上げられています。## **すべてのビジネスはサプライチェーンを中心に展開されています**2007年に、私たちは2番目の会社である京東物流会社を設立しました。その後、3年ごとに新しい会社が設立され、京東金融、京東工業、京東健康、京東産発が続きました。もちろん、京東グループのすべてのビジネスは、「サプライチェーン」を中心に展開されています。サプライチェーンに関係のないことには、私は決して手を出しません。現在、ほぼすべてのビジネスが100%サプライチェーンを中心に行われています。だから、私の人生、あるいは京東グループ全体は、サプライチェーンを中心にビジネスを展開してきました。我々は所謂の多様化した会社ではなく、一見多くの会社があるように見えますが、実際にはすべての会社がサプライチェーンにサービスを提供しています。今日行っているデリバリーも、生鮮サプライチェーンにサービスを提供するためのものです。皆さんが見ているのは興哥（王興）とのデリバリー戦争ですが、実際には私たちが行っているのは裏側の生鮮サプライチェーンです。これが私が本当に求めているものです。前線での食事を販売していても、私は永遠に利益を出さなくても構いませんが、サプライチェーンで利益を出すことは可能です。私たちは現在40%のクロスセルがあります。ユーザーは私たちのeコマースで購入するので、私たちが損失を出している金額は、トラフィックを購入するよりも合理的です。そういう論理です。## **ブランドメーカーが生み出す価値は****小売業者よりもはるかに高い**2009年、私たちはもう一つの大きな決断をしました。それは、家電市場に参入することです。2007年に物流に参入した時と同様に、その時すべての投資家が反対しました。なぜなら、アマゾンも家電を扱っておらず、その時には強力な国美や蘇寧がいました。皆は私たちの規模が小さすぎると考えていました。しかし、なぜ私は成功できると思うのか？核心的な論理は、2009年に中国の家電ブランド業界の純利益が2ポイント未満、つまり1%点いくつであったことです。美的、ハイアール、グリーなどをすべて含めても、中国の家電産業全体の純利益は1点いくつでしたが、2大小売巨頭（国美、蘇寧）の純利益率は6%に達し、蘇寧が最も多かった時は6.5%、粗利率は17%、18%でした。私は計算したのですが、もし私たちがオンラインで家電を販売すれば、コストを6%に抑えることができ、利益率を8%にすれば利益が出ることになります。私は消費者に10ポイントの値引きを提供できますが、もちろん全ての10ポイントを消費者に還元するわけではありません。なぜなら、ブランド企業が創造する社会的価値は私たち小売業者よりもはるかに高いと私は強く信じているからです。ブランド企業が冒すリスクや行うことは、私たち小売業者よりもはるかに大きいのです。## **ブランドがなければ、経済は永遠に質を持たない**産業チェーンの分業の際、京東には「三毛五理論」があります。私たちは、小売業者が利益の三分の一しか得られず、三分の二はブランド業者が持っていくべきだと考えています。こうすることで、ブランドの発展を促進できるのです。ブランドがないため、我が国の経済は永遠に質の高いものにはなりません。この国が永遠にゴミのような商品や白菜のような商品に頼っている限り、この国の経済は決して良くなることはありません。ゴミの商品を生産する工場では、経営者もお金を稼げず、必死に従業員を搾取しなければなりません。産業労働者はほとんど消費するお金がなく、ゴミのような商品しか買えません。このようにして、全体の経済は悪循環に陥ってしまいます。裕福な国、真に強力な国は、経済を正の循環に乗せなければならず、それにはブランドに依存し、ブランド業者が多くの利益を上げる必要があります。ブランド業者が利益を上げた後、研究開発に投資し、より良く、より高品質な商品を生産し、その後新しい商品が登場します。ブランド企業は従業員の給料を必死に上げ、グリーも給料を上げ、美的も給料を上げ、ハイアールも給料を上げ、労働者の収入が増えると、彼らもブランド商品を購入するようになる。そして小売業者、ブランド企業、消費者、産業労働者、皆がウィンウィンの関係になる。だから、今日は京東が家電業界では絶対に第一位であり、国美と蘇寧を合わせても我々の五分の一にも満たない。しかし見てください、中国の家電ブランドの純利益率は10%を超えており、三大家電企業の美的、グリ、ハイアールの純利益はすべて10%を超えている。京東の家電分野の純利益は大体3〜4ポイントで、「三毛五理論」と呼ばれており、ブランド商の利益は我々の2倍である。当時、国美と蘇寧の利益はブランド商の3倍、4倍であり、これが我々が家電を扱う論理である。なぜ私たちは成功できると考えるのか？無謀に自信過剰になるのではなく、産業の経済利益の配分や業界のコストを分析した結果、コストは15%に達する。## **京东のコア競争力は低コストにあります**京东が今日まで生き残っている理由は、データを共有すれば皆さんにわかってもらえると思います：私たちは中国本土に1600以上の物流センターを持ち、自社商品は1000万種類を超え、在庫回転日数は30〜50日です。この一連の数字は、小売業を経験したことがある人や小売業界を理解している人なら、その意味がわかるでしょう。これがコア競争力です。だから、京東は今日に至るまで、外部からのさまざまな京東の形容は実際には素人の見解であり、専門家は京東のコア競争力を私のコストで見るべきです。これはCostcoやSam's Clubと同じくらい低く、リテールの総コストはわずか10%です。なぜなら、物流も行っているからです。私たちの財務報告を見れば、粗利は17%、18%ですが、実際には広告費や物流収入が含まれており、それらは分子と分母に含まれています。私たちの自営のリテール費用率はわずか10%です。小売業において10%は何を意味するのでしょうか？世界中でコストが10%に抑えられる企業は、コストコ、サムズクラブ、ALDI、京東、アマゾンの5社だけです。この5社だけが、自営のすべてのコストを合わせて10%にすることができます。従来の商業スーパーは20%が必要であり、国美や蘇寧は15%が必要です。したがって、京東がここまで来たのは、実際には私たちのコスト、効率、体験が支えています。## **汶川大地震の際に12万元を寄付し、「遺書」を書いた後、災害地域に救助に向かった**2008年5月12日の大地震の際、私は5月13日に災害地域に行くことを決めました。その時、私の家にはちょうど12万元の個人のお金がありました。そのお金を寄付した後、眠れなくなり、そこで知り合いのオフロード仲間に電話をかけ、数人を集めて北京から汶川地震の中心近くの平武県まで行き、救援活動を手伝いました。行く前に、全ての従業員に遺書のような手紙を送り、私が戻れなかった場合の対処法を説明しました。その時、私たちは14日間働き続け、14日後には全ての道路が開通し、すべての社会車両やSUVが入れるようになり、私たちの出番はなくなり、その後に帰ってきました。私が帰国したとき、将来、私たちの国のどこかで災害が発生した場合、最寄りの倉庫の倉庫管理者には物品を寄付する権利と権利があるというルールを作りました。 2008年から現在までに、20回以上の寄付をしてきました。 たぶん、材料はそれほど価値がなく、数千台のトラックの物資に相当しますが、2008年以降に私たちの国で発生したすべての自然災害、私たちの景東救援物資が最初に到着し、救援物資が最速で4時間で到着したことを嬉しく思います。## **京东は利益を第一の追求と考えていない、この言葉をどんな時でも言う勇気がある**昨年まで、私たちの第三者プラットフォームの取引総額は40兆を超え、グループの純収入は11588億で、私たちの純利益は400億を超えるだけでした。私たちが支給した給与は1161億で、兄弟たちに支払った五险一金は180億です。2007年から現在までの18年間、私たちの五险一金は千億を超えて支払われました。これらのものはすべて合法的に私、刘强东の財産となり、私たち京东の純利益となり得ます。これは無駄話ではありません。なぜなら、中国ではアウトソーシング従業員は合法ですが、私たち京东は決してそれを行ったことがないからです。私は自分を誇示しているわけではありません。なぜなら、これが私が起業したときの夢だからです。合法的にお金を稼ぐことが必要であり、企業が利益を上げないのは非常に恐ろしいことです。利益が出ない企業は責任を語ることができず、失敗した企業は社会に大きな負担をもたらします。しかし、私たちは本当に利益を第一の追求とは見なさないことができました。この点については、京東はいつでもこの発言をする勇気があります。誰かがあなたは偽っていると言うかもしれませんが、気にしないでください。もしどの企業家も千億の真金白銀を捨てられるなら、皆が偽っているのも悪くありません。この世界はもっと良くなるでしょう。## **フルタイムの配達員が12万人以上**私たちは3月1日にデリバリー事業に参入し、現在では12万人以上のフルタイムのデリバリードライバーがいます。毎日3000人から4000人が入社していますが、主な問題は人事部の人手が足りないことで、全国に分散しているため、私たちのHRにとって大きな挑戦です。もっと多くのフルタイムのライダーを採用したいのではなく、時間が必要なのです。HRは確かに足りません。この視点から、皆さんは京東が創業21年以来、なぜそうするのか、なぜそうしないのか、なぜ他の人とは逆のことをするのかを理解できるでしょう。私たちは自分を誇示したり、自慢したりするためではなく、創業初日から考えていたことなのです。ちょうど京東の本社がここにあり、市の中心にないように。大企業は市の中心にあるべきではありません。考えてみてください、今日京東グループは6万人です。もし6万人が朝陽や海淀にいたら、我々の企業は周辺の4、5ブロックを完全に麻痺させてしまい、都市の正常な運営と市民の生活に深刻な影響を与えます。## **Jingdong 6文字戦略:経験、コスト、効率**私たちの京東が勝てたのは、今日まで来られたのは、私たちの戦略が6つの言葉で表されるからです：体験、コスト、効率。体験を最高にし、コストを最低にしますが、もちろん最低のコストは従業員の搾取に基づいてはなりません。私も遠慮せずに言いますが、もし京東の自営の優位性がなかったら、純粋なプラットフォームモデルであれば、京東はとっくに倒産していたでしょう。自営があるからこそ、無数のユーザーの信頼を得て、皆が私たち京東自営を信頼し、古い資本でやっていけています。私は従業員を搾取したくはありませんが、私たちの業界には通常の努力精神が必要です。それに対して私には何もできませんが、兄弟たちには給与を上げます。当時私は言いました、非常に大変で、以前よりも少し厳しい生活をしていることは知っていますが、現金収入は絶えず増やしていきます。7回増やしました。1年半の間に、すべての兄弟たちに聞いてみてください、現金収入が最も低い人でも50%増え、P5以上の従業員は基本的に倍増しています。2023年に私は再び京東で働き始めました。現在、京東の戦略は完全に過去に戻りました。体験、コスト、効率、皆さんは感じられるはずです。この期間、京東のショッピング体験は実際に以前よりもずっと良くなっています。私たちも毎月この数字を見ており、体験感は少しずつ向上しています。コスト面では、私たちは徐々に割引を増やす基盤の上に、大量の技術、特に人工知能やロボットなどの技術を通じて、継続的にコストを削減しています。私たちの在庫回転日数は、20日から25日まで最適化できると確信しています。京东にとって、1日を最適化すれば、未来は100億のキャッシュフローになり、5日間で500億のキャッシュフローが生まれることになります。これは真金白銀です。私たちの支払い期限は59日で、これは非常に高い効率を意味します。私たちはサプライヤーを搾取することはなく、90日や120日の支払い期限を延ばす必要はありません。## **京东の国際ビジネスは越境ECモデルを採用しない**未来最重要なことは国際的なことであり、私たちはヨーロッパで3年間活動してきました。現在、ヨーロッパのインフラは基本的に整備されましたが、まだ不十分です。あと半年間、今年の年末まで作業を続けなければなりません。来年から営業を開始できるのですが、ヨーロッパでの営業までにはすでに4年が経過しています。京東のビジネスモデルの悪いところは、とても遅く、苦しく、疲れるということです。商売をするためには、数年間の基盤をしっかりと築かなければなりません。京东の国際ビジネスはクロスボーダーECのモデルを採用していません。私は、クロスボーダーECのモデルは長期的には持続可能ではないと確信しています。さらに、クロスボーダーECは安価な商品しか販売できず、安価な商品は私たちの国のイメージに深刻な影響を与えます。長い間、Made in Chinaは高品質の代表となっていました。30年前、Made in Chinaを見た欧米人は恐れて買うことを躊躇しました。皆さん考えてみてください、2010年から全世界がMade in Chinaを見ると良いと思うようになりました。つまり、一言で言えば、私の国際ビジネス戦略はローカルEコマースであり、ローカルチームを構築することです。私たちはすでに2000人以上の従業員がいます。そして、ローカル調達、ローカル発送、ブランド品のみを販売します。もちろん、私たちの戦略はAmazonの戦略とは違いますし、それと全く同じことをやってもAmazonに勝るものはありません。 ですから、私たちは国際期間の初めに1,000の中国ブランドと契約し、私たちの定義はこれらの1,000の中国ブランドを成功させることであり、これらの1,000のブランドはAmazonで入手できず、地元の小売業者でもなかったため、JD.com は成功しました。 もし私たちが販売する商品がAmazonと同じで、そのすべてが地元のヨーロッパやアメリカのブランドであれば、JDには本当に何の優位性もありません。ですから、この1,000のブランドについて一つ一つ話し合い、コンプライアンスを行い、現地での認証を行い、多くの作業を行い、さらに5年かけて、この1,000のブランドすべてを海外に持ち込み、コンテナ全体で出荷し、現地の税関申告を行い、現地で販売することができるかもしれません。同時に、売っているのは中国ブランドですが、美的やハイアールの品質のようです。正直言って、中国の良いブランドの品質は本当に欧米を超えています。革新も彼らより優れています。例えば、小家電では、世界中のすべての小家電の革新は中国に集中しており、98％は中国にあります。ですから、私たちはこれらのブランドを外に持ち出したいと考えています。つまり、国際ビジネスを一言で言えば、京東のすべてのビジネスモデルは、私たちが3年や5年で達成できるものではなく、10年、20年かかる可能性があります。しかし、企業はこのようなものです。私たちが自分たちの正しいことを貫くと信じるなら、長期的に成功することができるのです。## **毎年の革新を維持することが重要です**さっき出前をする理由について話しましたが、出前の背後には私たちが求めている生鮮サプライチェーンがあります。なぜなら、JDグループはサプライチェーンをサービスするからです。正直なところ、私は興哥ととても良い友人ですが、当然この期間彼は私に対して少し意見があるかもしれません。数日前、私は聞いていました。618の期間中に興哥を飲みに誘えないかと。ある友人が双方に少し詳しいと彼は言いましたが、今は最適な時期ではないので、少し待った方がいいという提案をしました。それには理にかなっていると思います。私は真剣です、彼を非常に尊重していますし、彼を非常に認めています。しかし、市場は非常に大きいと私は思いますし、1ヶ月後には、今日ここにいる皆さんが見ることができると信じています。私たちのデリバリーは、実際にはすぐに美団とは完全に異なるビジネスモデルを展開することになります。ですので、私たちは最初の日から多くのプロジェクトに取り組んでいます。ちょっとお待ちください。1ヶ月後に皆さんとお会いする予定です。このビジネスモデルが本当に食品安全の問題を根本的に解決し、消費者が高コストパフォーマンスで安全な食品や食べ物を手に入れることができることを期待しています。私たちのこの一年半の間に、グループにはおおよそ6つのイノベーションプロジェクトがあります。**私たちはステーブルコインも持っており、世界の主要通貨国でステーブルコインライセンスを申請したいと考えています。ステーブルコインライセンスを通じて、世界の企業間の為替を実現し、世界のクロスボーダー決済コストを90%削減し、効率を10秒以内に引き上げることができます。いつか、皆さんが世界中で消費する際に、京東ステーブルコインが世界の決済手段として利用されることを願っています。**私が言いたいのは、今後も毎年革新を続けていくということです。これほど多くの革新プロジェクトがすべて成功するわけではなく、最終的にいくつかのプロジェクトは失敗するでしょう。そのために、いくらかの時間とお金を失うことになります。しかし、企業はそういうものです。リスクを負わなければ、成功するものを作ることは永遠にできません。だから、毎年新しい革新プロジェクトをいくつか持つことになります。新しいモデルを再構築するのは容易ではありません。なぜなら、私たちはすでに7、8のサプライチェーンを構築しており、サプライチェーンの各段階をすべて対応しています。全く新しいビジネスモデルを展開するつもりはありませんが、既存の7、8のビジネスモデルをサプライチェーンを中心に深め、強化し、国際的なビジネスにしていくつもりです。以上は私が皆さんに共有した内容です、ありがとうございました！! [](https://img.gateio.im/social/moments-f5a5fa67b194e1ef7157921a77e526b8)
劉強東小範囲交流会全文（特にステーブルコインについて言及）
6月17日晚間のニュース、京東グループの董事局主席リウ・チャンドンは、あるシェアリングイベントで京東のデリバリー事業の核心ロジックをデプスに分析し、その本質はサプライチェーンを構築することであると述べ、さらに会社の戦略的発展の6つのキーワード：体験、コスト、効率について語った。
劉強東は、京東の将来において最も重要な戦略の一つは国際業務であると明らかにしました。彼は、京東の国際業務は越境ECモデルを採用せず、ローカルEC、現地の従業員、現地の調達、現地の発送を坚持すると強調しました。
新浪テクノロジーは、劉強東の内部共有全文を整理し、若干の修正を加えました：
JDグループは3年ごとに新しいビジネスモデルを持ち、私たちは常にそれを維持してきました、もちろん、過去5年間、JDには新しいものは何もありません、それは残念です。 最後の5年間は景東の損失の5年間と言えます、それは衰退の5年間であり、容赦なく言うことができます、5年間の革新、成長、進歩は、私の起業家精神の歴史の中で最も特徴のない、貢献価値が最も少ない5年間と見なされるべきです。 今後は毎年革新的なプロジェクトが開催され、すでにステーブルコインを含む6つの革新的なプロジェクトが次々と立ち上げられています。
すべてのビジネスはサプライチェーンを中心に展開されています
2007年に、私たちは2番目の会社である京東物流会社を設立しました。その後、3年ごとに新しい会社が設立され、京東金融、京東工業、京東健康、京東産発が続きました。もちろん、京東グループのすべてのビジネスは、「サプライチェーン」を中心に展開されています。サプライチェーンに関係のないことには、私は決して手を出しません。現在、ほぼすべてのビジネスが100%サプライチェーンを中心に行われています。
だから、私の人生、あるいは京東グループ全体は、サプライチェーンを中心にビジネスを展開してきました。我々は所謂の多様化した会社ではなく、一見多くの会社があるように見えますが、実際にはすべての会社がサプライチェーンにサービスを提供しています。今日行っているデリバリーも、生鮮サプライチェーンにサービスを提供するためのものです。
皆さんが見ているのは興哥（王興）とのデリバリー戦争ですが、実際には私たちが行っているのは裏側の生鮮サプライチェーンです。これが私が本当に求めているものです。前線での食事を販売していても、私は永遠に利益を出さなくても構いませんが、サプライチェーンで利益を出すことは可能です。
私たちは現在40%のクロスセルがあります。ユーザーは私たちのeコマースで購入するので、私たちが損失を出している金額は、トラフィックを購入するよりも合理的です。そういう論理です。
ブランドメーカーが生み出す価値は****小売業者よりもはるかに高い
2009年、私たちはもう一つの大きな決断をしました。それは、家電市場に参入することです。2007年に物流に参入した時と同様に、その時すべての投資家が反対しました。なぜなら、アマゾンも家電を扱っておらず、その時には強力な国美や蘇寧がいました。皆は私たちの規模が小さすぎると考えていました。
しかし、なぜ私は成功できると思うのか？核心的な論理は、2009年に中国の家電ブランド業界の純利益が2ポイント未満、つまり1%点いくつであったことです。美的、ハイアール、グリーなどをすべて含めても、中国の家電産業全体の純利益は1点いくつでしたが、2大小売巨頭（国美、蘇寧）の純利益率は6%に達し、蘇寧が最も多かった時は6.5%、粗利率は17%、18%でした。
私は計算したのですが、もし私たちがオンラインで家電を販売すれば、コストを6%に抑えることができ、利益率を8%にすれば利益が出ることになります。私は消費者に10ポイントの値引きを提供できますが、もちろん全ての10ポイントを消費者に還元するわけではありません。なぜなら、ブランド企業が創造する社会的価値は私たち小売業者よりもはるかに高いと私は強く信じているからです。ブランド企業が冒すリスクや行うことは、私たち小売業者よりもはるかに大きいのです。
ブランドがなければ、経済は永遠に質を持たない
産業チェーンの分業の際、京東には「三毛五理論」があります。私たちは、小売業者が利益の三分の一しか得られず、三分の二はブランド業者が持っていくべきだと考えています。こうすることで、ブランドの発展を促進できるのです。
ブランドがないため、我が国の経済は永遠に質の高いものにはなりません。この国が永遠にゴミのような商品や白菜のような商品に頼っている限り、この国の経済は決して良くなることはありません。ゴミの商品を生産する工場では、経営者もお金を稼げず、必死に従業員を搾取しなければなりません。産業労働者はほとんど消費するお金がなく、ゴミのような商品しか買えません。このようにして、全体の経済は悪循環に陥ってしまいます。
裕福な国、真に強力な国は、経済を正の循環に乗せなければならず、それにはブランドに依存し、ブランド業者が多くの利益を上げる必要があります。ブランド業者が利益を上げた後、研究開発に投資し、より良く、より高品質な商品を生産し、その後新しい商品が登場します。
ブランド企業は従業員の給料を必死に上げ、グリーも給料を上げ、美的も給料を上げ、ハイアールも給料を上げ、労働者の収入が増えると、彼らもブランド商品を購入するようになる。そして小売業者、ブランド企業、消費者、産業労働者、皆がウィンウィンの関係になる。
だから、今日は京東が家電業界では絶対に第一位であり、国美と蘇寧を合わせても我々の五分の一にも満たない。しかし見てください、中国の家電ブランドの純利益率は10%を超えており、三大家電企業の美的、グリ、ハイアールの純利益はすべて10%を超えている。京東の家電分野の純利益は大体3〜4ポイントで、「三毛五理論」と呼ばれており、ブランド商の利益は我々の2倍である。当時、国美と蘇寧の利益はブランド商の3倍、4倍であり、これが我々が家電を扱う論理である。
なぜ私たちは成功できると考えるのか？無謀に自信過剰になるのではなく、産業の経済利益の配分や業界のコストを分析した結果、コストは15%に達する。
京东のコア競争力は低コストにあります
京东が今日まで生き残っている理由は、データを共有すれば皆さんにわかってもらえると思います：私たちは中国本土に1600以上の物流センターを持ち、自社商品は1000万種類を超え、在庫回転日数は30〜50日です。この一連の数字は、小売業を経験したことがある人や小売業界を理解している人なら、その意味がわかるでしょう。これがコア競争力です。
だから、京東は今日に至るまで、外部からのさまざまな京東の形容は実際には素人の見解であり、専門家は京東のコア競争力を私のコストで見るべきです。これはCostcoやSam's Clubと同じくらい低く、リテールの総コストはわずか10%です。なぜなら、物流も行っているからです。私たちの財務報告を見れば、粗利は17%、18%ですが、実際には広告費や物流収入が含まれており、それらは分子と分母に含まれています。私たちの自営のリテール費用率はわずか10%です。
小売業において10%は何を意味するのでしょうか？世界中でコストが10%に抑えられる企業は、コストコ、サムズクラブ、ALDI、京東、アマゾンの5社だけです。この5社だけが、自営のすべてのコストを合わせて10%にすることができます。従来の商業スーパーは20%が必要であり、国美や蘇寧は15%が必要です。したがって、京東がここまで来たのは、実際には私たちのコスト、効率、体験が支えています。
汶川大地震の際に12万元を寄付し、「遺書」を書いた後、災害地域に救助に向かった
2008年5月12日の大地震の際、私は5月13日に災害地域に行くことを決めました。その時、私の家にはちょうど12万元の個人のお金がありました。そのお金を寄付した後、眠れなくなり、そこで知り合いのオフロード仲間に電話をかけ、数人を集めて北京から汶川地震の中心近くの平武県まで行き、救援活動を手伝いました。
行く前に、全ての従業員に遺書のような手紙を送り、私が戻れなかった場合の対処法を説明しました。その時、私たちは14日間働き続け、14日後には全ての道路が開通し、すべての社会車両やSUVが入れるようになり、私たちの出番はなくなり、その後に帰ってきました。
私が帰国したとき、将来、私たちの国のどこかで災害が発生した場合、最寄りの倉庫の倉庫管理者には物品を寄付する権利と権利があるというルールを作りました。 2008年から現在までに、20回以上の寄付をしてきました。 たぶん、材料はそれほど価値がなく、数千台のトラックの物資に相当しますが、2008年以降に私たちの国で発生したすべての自然災害、私たちの景東救援物資が最初に到着し、救援物資が最速で4時間で到着したことを嬉しく思います。
京东は利益を第一の追求と考えていない、この言葉をどんな時でも言う勇気がある
昨年まで、私たちの第三者プラットフォームの取引総額は40兆を超え、グループの純収入は11588億で、私たちの純利益は400億を超えるだけでした。私たちが支給した給与は1161億で、兄弟たちに支払った五险一金は180億です。2007年から現在までの18年間、私たちの五险一金は千億を超えて支払われました。これらのものはすべて合法的に私、刘强东の財産となり、私たち京东の純利益となり得ます。これは無駄話ではありません。なぜなら、中国ではアウトソーシング従業員は合法ですが、私たち京东は決してそれを行ったことがないからです。
私は自分を誇示しているわけではありません。なぜなら、これが私が起業したときの夢だからです。合法的にお金を稼ぐことが必要であり、企業が利益を上げないのは非常に恐ろしいことです。利益が出ない企業は責任を語ることができず、失敗した企業は社会に大きな負担をもたらします。しかし、私たちは本当に利益を第一の追求とは見なさないことができました。この点については、京東はいつでもこの発言をする勇気があります。
誰かがあなたは偽っていると言うかもしれませんが、気にしないでください。もしどの企業家も千億の真金白銀を捨てられるなら、皆が偽っているのも悪くありません。この世界はもっと良くなるでしょう。
フルタイムの配達員が12万人以上
私たちは3月1日にデリバリー事業に参入し、現在では12万人以上のフルタイムのデリバリードライバーがいます。毎日3000人から4000人が入社していますが、主な問題は人事部の人手が足りないことで、全国に分散しているため、私たちのHRにとって大きな挑戦です。もっと多くのフルタイムのライダーを採用したいのではなく、時間が必要なのです。HRは確かに足りません。
この視点から、皆さんは京東が創業21年以来、なぜそうするのか、なぜそうしないのか、なぜ他の人とは逆のことをするのかを理解できるでしょう。私たちは自分を誇示したり、自慢したりするためではなく、創業初日から考えていたことなのです。
ちょうど京東の本社がここにあり、市の中心にないように。大企業は市の中心にあるべきではありません。考えてみてください、今日京東グループは6万人です。もし6万人が朝陽や海淀にいたら、我々の企業は周辺の4、5ブロックを完全に麻痺させてしまい、都市の正常な運営と市民の生活に深刻な影響を与えます。
Jingdong 6文字戦略:経験、コスト、効率
私たちの京東が勝てたのは、今日まで来られたのは、私たちの戦略が6つの言葉で表されるからです：体験、コスト、効率。体験を最高にし、コストを最低にしますが、もちろん最低のコストは従業員の搾取に基づいてはなりません。
私も遠慮せずに言いますが、もし京東の自営の優位性がなかったら、純粋なプラットフォームモデルであれば、京東はとっくに倒産していたでしょう。自営があるからこそ、無数のユーザーの信頼を得て、皆が私たち京東自営を信頼し、古い資本でやっていけています。
私は従業員を搾取したくはありませんが、私たちの業界には通常の努力精神が必要です。それに対して私には何もできませんが、兄弟たちには給与を上げます。当時私は言いました、非常に大変で、以前よりも少し厳しい生活をしていることは知っていますが、現金収入は絶えず増やしていきます。7回増やしました。1年半の間に、すべての兄弟たちに聞いてみてください、現金収入が最も低い人でも50%増え、P5以上の従業員は基本的に倍増しています。
2023年に私は再び京東で働き始めました。現在、京東の戦略は完全に過去に戻りました。体験、コスト、効率、皆さんは感じられるはずです。この期間、京東のショッピング体験は実際に以前よりもずっと良くなっています。私たちも毎月この数字を見ており、体験感は少しずつ向上しています。
コスト面では、私たちは徐々に割引を増やす基盤の上に、大量の技術、特に人工知能やロボットなどの技術を通じて、継続的にコストを削減しています。私たちの在庫回転日数は、20日から25日まで最適化できると確信しています。
京东にとって、1日を最適化すれば、未来は100億のキャッシュフローになり、5日間で500億のキャッシュフローが生まれることになります。これは真金白銀です。私たちの支払い期限は59日で、これは非常に高い効率を意味します。私たちはサプライヤーを搾取することはなく、90日や120日の支払い期限を延ばす必要はありません。
京东の国際ビジネスは越境ECモデルを採用しない
未来最重要なことは国際的なことであり、私たちはヨーロッパで3年間活動してきました。現在、ヨーロッパのインフラは基本的に整備されましたが、まだ不十分です。あと半年間、今年の年末まで作業を続けなければなりません。来年から営業を開始できるのですが、ヨーロッパでの営業までにはすでに4年が経過しています。京東のビジネスモデルの悪いところは、とても遅く、苦しく、疲れるということです。商売をするためには、数年間の基盤をしっかりと築かなければなりません。
京东の国際ビジネスはクロスボーダーECのモデルを採用していません。私は、クロスボーダーECのモデルは長期的には持続可能ではないと確信しています。さらに、クロスボーダーECは安価な商品しか販売できず、安価な商品は私たちの国のイメージに深刻な影響を与えます。
長い間、Made in Chinaは高品質の代表となっていました。30年前、Made in Chinaを見た欧米人は恐れて買うことを躊躇しました。皆さん考えてみてください、2010年から全世界がMade in Chinaを見ると良いと思うようになりました。
つまり、一言で言えば、私の国際ビジネス戦略はローカルEコマースであり、ローカルチームを構築することです。私たちはすでに2000人以上の従業員がいます。そして、ローカル調達、ローカル発送、ブランド品のみを販売します。
もちろん、私たちの戦略はAmazonの戦略とは違いますし、それと全く同じことをやってもAmazonに勝るものはありません。 ですから、私たちは国際期間の初めに1,000の中国ブランドと契約し、私たちの定義はこれらの1,000の中国ブランドを成功させることであり、これらの1,000のブランドはAmazonで入手できず、地元の小売業者でもなかったため、JD.com は成功しました。 もし私たちが販売する商品がAmazonと同じで、そのすべてが地元のヨーロッパやアメリカのブランドであれば、JDには本当に何の優位性もありません。
ですから、この1,000のブランドについて一つ一つ話し合い、コンプライアンスを行い、現地での認証を行い、多くの作業を行い、さらに5年かけて、この1,000のブランドすべてを海外に持ち込み、コンテナ全体で出荷し、現地の税関申告を行い、現地で販売することができるかもしれません。
同時に、売っているのは中国ブランドですが、美的やハイアールの品質のようです。正直言って、中国の良いブランドの品質は本当に欧米を超えています。革新も彼らより優れています。例えば、小家電では、世界中のすべての小家電の革新は中国に集中しており、98％は中国にあります。ですから、私たちはこれらのブランドを外に持ち出したいと考えています。
つまり、国際ビジネスを一言で言えば、京東のすべてのビジネスモデルは、私たちが3年や5年で達成できるものではなく、10年、20年かかる可能性があります。しかし、企業はこのようなものです。私たちが自分たちの正しいことを貫くと信じるなら、長期的に成功することができるのです。
毎年の革新を維持することが重要です
さっき出前をする理由について話しましたが、出前の背後には私たちが求めている生鮮サプライチェーンがあります。なぜなら、JDグループはサプライチェーンをサービスするからです。正直なところ、私は興哥ととても良い友人ですが、当然この期間彼は私に対して少し意見があるかもしれません。数日前、私は聞いていました。618の期間中に興哥を飲みに誘えないかと。ある友人が双方に少し詳しいと彼は言いましたが、今は最適な時期ではないので、少し待った方がいいという提案をしました。それには理にかなっていると思います。
私は真剣です、彼を非常に尊重していますし、彼を非常に認めています。しかし、市場は非常に大きいと私は思いますし、1ヶ月後には、今日ここにいる皆さんが見ることができると信じています。私たちのデリバリーは、実際にはすぐに美団とは完全に異なるビジネスモデルを展開することになります。ですので、私たちは最初の日から多くのプロジェクトに取り組んでいます。
ちょっとお待ちください。1ヶ月後に皆さんとお会いする予定です。このビジネスモデルが本当に食品安全の問題を根本的に解決し、消費者が高コストパフォーマンスで安全な食品や食べ物を手に入れることができることを期待しています。
私たちのこの一年半の間に、グループにはおおよそ6つのイノベーションプロジェクトがあります。
私たちはステーブルコインも持っており、世界の主要通貨国でステーブルコインライセンスを申請したいと考えています。ステーブルコインライセンスを通じて、世界の企業間の為替を実現し、世界のクロスボーダー決済コストを90%削減し、効率を10秒以内に引き上げることができます。いつか、皆さんが世界中で消費する際に、京東ステーブルコインが世界の決済手段として利用されることを願っています。
私が言いたいのは、今後も毎年革新を続けていくということです。これほど多くの革新プロジェクトがすべて成功するわけではなく、最終的にいくつかのプロジェクトは失敗するでしょう。そのために、いくらかの時間とお金を失うことになります。しかし、企業はそういうものです。リスクを負わなければ、成功するものを作ることは永遠にできません。だから、毎年新しい革新プロジェクトをいくつか持つことになります。
新しいモデルを再構築するのは容易ではありません。なぜなら、私たちはすでに7、8のサプライチェーンを構築しており、サプライチェーンの各段階をすべて対応しています。全く新しいビジネスモデルを展開するつもりはありませんが、既存の7、8のビジネスモデルをサプライチェーンを中心に深め、強化し、国際的なビジネスにしていくつもりです。
以上は私が皆さんに共有した内容です、ありがとうございました！
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