17 червня ввечері повідомлення, голова ради директорів групи Jingdong Лю Цяндун на одній із зустрічей глибоко проаналізував основну логіку Jingdong щодо доставки їжі — по суті, це мережа постачання, а також обговорив шість ключових слів стратегії розвитку компанії: досвід, витрати, ефективність.
Лю Цяндун розкрив, що найважливішою стратегією JD у майбутньому є міжнародний бізнес. Він підкреслив, що міжнародний бізнес JD не слідує моделі трансакцій через кордон, а дотримується місцевої електронної комерції, місцевих працівників, місцевих закупівель і місцевих поставок.
Сіньлунь Технолоґії узагальнила повний текст внутрішнього виступу Лю Цяньдуна, з незначними скороченнями:
Група JD кожні три роки випускає нову бізнес-модель, ми завжди це підтримували, звичайно, за останні п'ять років JD не представила нічого нового, на жаль. Останні п'ять років можна назвати втраченими п'ятьма роками для JD, це були п'ять років спаду, можна без жалю так сказати, не було інновацій, не було зростання, не було прогресу, ці п'ять років, безумовно, можна вважати найменш характерними та найменш цінними в моїй підприємницькій історії. У майбутньому кожного року буде реалізовано один інноваційний проект, зараз вже запущено шість інноваційних проектів, включаючи стабільні монети.
Всі бізнеси обертаються навколо мережі постачання
У 2007 році ми заснували другу компанію — компанію Jingdong Logistics, а потім кожні три роки з'являлася нова компанія, потім з'явилися Jingdong Finance, Jingdong Industry, Jingdong Health, Jingdong Production and Development. Звичайно, всі бізнеси групи Jingdong ми ведемо лише навколо "Мережа постачання", якщо справа не стосується мережі постачання, я ніколи її не чіпаю. Зараз практично всі бізнеси, 100% ведуться навколо мережі постачання.
Отже, все моє життя, або, кажучи точніше, вся група Jingdong, завжди займалася бізнесом, пов'язаним з мережею постачання. Ми не є так званою диверсифікованою компанією; хоча на перший погляд у нас багато компаній, насправді всі компанії служать мережі постачання, включаючи доставку їжі, яку ми сьогодні робимо, також для обслуговування мережі постачання свіжих продуктів.
Всі бачать конфлікт з доставки їжі з Сінем (Ван Сінем), люди замовляють їжу, але насправді ми займаємося мережею постачання свіжих продуктів за лаштунками, це те, чого я насправді хочу. Я можу ніколи не заробляти на продажу їжі, я можу заробляти на мережі постачання.
Ми зараз маємо 40% крос-продажу, користувачі купують у нас в електронній комерції, тому наші збитки менші, ніж витрати на покупку трафіку, ось така логіка.
Цінність, створена брендами, набагато вища, ніж у роздрібних торговців
У 2009 році ми прийняли ще одне велике рішення — увійти в сегмент побутової техніки. Як і в 2007 році, коли ми увійшли в логістику, тоді всі інвестори виступали проти, оскільки Amazon також не займався побутовою технікою, а також були потужні Gome та Suning, всі вважали, що ми занадто малі за розміром.
Але чому я вважаю, що це можливо? Основна логіка полягає в тому, що в 2009 році чистий прибуток усієї галузі виробників побутової техніки в Китаї становив менше 2 відсотків, всього лише 1% з невеликим, включаючи Midea, Haier, Gree, і чистий прибуток усієї галузі виробництва побутової техніки в Китаї становив 1 з невеликим, але два великі роздрібні гіганти (Gome, Suning) мали чисту рентабельність до 6%, а в найкращі часи Suning становила 6,5%, валова рентабельність 17%, 18%.
Я підрахував, що якщо ми будемо продавати побутову техніку онлайн, то зможемо знизити витрати до 6%, що означає, що я зможу заробити, якщо моя валова маржа становитиме 8%. Я можу надати споживачам знижку в 10%, звичайно, я не віддам усю цю знижку споживачам, адже я впевнений, що соціальна цінність, яку створюють бренди, значно вища за нашу, як роздрібних продавців; ризики, які беруть на себе бренди, і те, що вони роблять, значно більші, ніж у нас, роздрібних продавців.
Без бренду економіка ніколи не матиме якості
У процесі розподілу праці в промисловій мережі постачання, JD має "теорію трьох毛 п'яти", ми сподіваємося, що роздрібні торговці зможуть отримувати лише третину прибутку, а дві третини повинні йти брендам, лише так можна сприяти розвитку брендів.
Бо немає брендів, економіка нашої країни ніколи не матиме якості. Якщо ця країна завжди покладатиметься на сміття та дешеві товари, економіка цієї країни ніколи не може бути доброю. Тому що фабрики, що виробляють сміття, власники також не заробляють грошей, їм доводиться сильно експлуатувати працівників. Коли промислові робітники настільки експлуатуються, що не мають грошей на споживання, вони можуть купувати лише сміття, і так вся економіка потрапляє в замкнуте коло.
Багата країна, справді сильна країна, повинна вивести економіку на позитивний цикл, покладаючись на бренди, щоб брендові компанії заробляли більше грошей. Коли брендові компанії зароблять гроші, вони інвестують у дослідження і розробки, виробляючи кращі, якісніші товари, а потім з'являються нові товари.
Бренд-компанії активно підвищують зарплати своїм працівникам, Грілі також підвищила зарплату, Міді також підвищила зарплату, Хайєр також підвищила зарплату, робітники отримують вищі доходи, вони також починають купувати брендові товари, а потім роздрібні продавці, бренд-компанії, споживачі, промислові робітники – всі виграють.
Тому на сьогоднішній день Jingdong однозначно є найбільшим в індустрії побутової техніки, а Gome і Suning разом складають менше п'ятої частини наших. Але розумієте, маржа чистого прибутку китайських брендів побутової техніки перевищує 10%, а чистий прибуток трьох великих компаній з виробництва побутової техніки, Midea, Gree і Haier, перевищує 10%. Чистий прибуток Jingdong у сфері побутової техніки становить близько 3~4 пунктів, що є «теорією трьох центів і п'яти», тобто прибуток бренду вдвічі перевищує прибуток нас. На той момент прибуток Gome і Suning в три-чотири рази перевищував прибуток власників брендів, що є логікою нашої побутової техніки.
Чому ми вважаємо, що можемо досягти успіху? Це не означає, що ми надто самовпевнені, а скоріше аналізуємо розподіл економічних вигод у галузі, витрати в галузі, які становлять до 15%.
Основна конкурентна перевага JD.com полягає в низькій вартості
Причина, чому JD зуміла дожити до сьогоднішнього дня і не зникнути, полягає в наступних даних: у нас в материковому Китаї є понад 1600 логістичних центрів, кількість власних товарів перевищує 10 мільйонів видів, а термін обігу запасів становить 30–50 днів. Тільки ці цифри, якщо ви працювали в роздрібній торгівлі і розумієте цю індустрію, ви знаєте, що це означає, це і є наша основна конкурентна перевага.
Отже, на сьогоднішній день, різні описи JD з боку зовнішніх спостерігачів насправді є поверхневими, фахівці повинні оцінювати основну конкурентоспроможність JD за моїми витратами, які такі ж низькі, як у Costco та Sam's Club, загальні витрати на роздрібну торгівлю становлять лише 10%, адже я також займаюся логістикою. Подивіться на наші фінансові звіти, валовий прибуток становить 17%, 18%, насправді в ньому є рекламні витрати, є доходи від логістики, це все чисельник і знаменник, наша загальна ставка витрат на самостійну роздрібну торгівлю становить лише 10%.
Що означає 10% у сфері роздрібної торгівлі? У світі є лише п'ять компаній, які можуть досягти лише 10% вартості, одна – costco, одна – Sam's Club, одна – ALDI, одна – JD.com, одна – Amazon, і лише ці п'ять можуть додати до 10% усіх витрат на самостійну роботу. Традиційним супермаркетам потрібно 20%, а Gome і Suning – 15%. Тому JD.com дійшло і до сьогоднішнього дня, власне, за цим стоять наші кошти, ефективність і досвід, які підтримують його і донині.
Пожертвував 120000 юанів під час землетрусу в Веньчжоу, написав "заповіт" і вирушив на допомогу в зону лиха
Під час великого землетрусу 12 травня 2008 року я 13 травня вирішив поїхати в зону катастрофи. Тоді у мене вдома було 120 тисяч юанів особистих коштів. Після того, як я пожертвував гроші, я не зміг заснути, тому зателефонував кільком знайомим, які займаються офроудом, і запросив кілька людей поїхати з Пекіна до повіту Піньву, поблизу епіцентру землетрусу в Вэньчжоу, щоб допомогти в рятувальних роботах.
Перед від'їздом я ще надіслав всім співробітникам листа, схожого на заповіт, в якому пояснив, що робити, якщо я не повернусь. Ми працювали цілих 14 днів, а через 14 днів всі дороги були відкриті, всі соціальні транспортні засоби та SUV змогли заїхати, і ми більше не були потрібні, після чого ми повернулись.
Після повернення я встановив правило: коли в нашій країні відбуваються стихійні лиха, менеджер найближчого складу має право і зобов'язаний передавати товари на благодійність. З 2008 року до сьогодні ми зробили понад 20 пожертв. Можливо, матеріали не так вже й цінні, приблизно еквівалентні кільком тисячам вантажівок матеріалів, але мене тішить те, що з 2008 року, після всіх стихійних лих, гуманітарні матеріали від京东 завжди були першими, які прибували на місце, і в найшвидшому випадку гуманітарні матеріали прибули за 4 години.
JD не вважає прибуток своїм найбільшим прагненням, і в будь-який момент сміливо може це сказати
До минулого року загальний обсяг транзакцій нашої сторонньої платформи становив понад 4 трильйони, чистий прибуток групи становив 1 158,8 мільярда, наш чистий прибуток становив лише понад 40 мільярдів, наша зарплата становила 116,1 мільярда, а п'ять страхових полісів і один житловий фонд, які ми виплатили нашим братам, становили 18 мільярдів, і ми заплатили понад 100 мільярдів юанів за п'ять страховок і один житловий фонд за останні 18 років з 2007 року по теперішній час. Це не нісенітниця, тому що в Китаї законно віддавати співробітників на аутсорсинг, але ми в JD.com ніколи цього не робимо.
Я не хвалю себе, тому що це моя мрія, коли я починав свій бізнес, заробляти легально, обов'язково заробляти, бізнес без прибутку - це страшно, безприбутковий бізнес не може говорити про відповідальність, невдалі підприємства завдають суспільству величезного тягаря, але ми дійсно змогли не ставити прибуток на перше місце, в цьому сміливо може сказати JD, в будь-який час може сказати ці слова.
Дехто може сказати, що ти прикидаєшся, але не біда, якщо якийсь підприємець зможе відмовитися від тисячі мільярдів справжніх грошей, то всім буде непогано прикидатися, світ стане кращим.
Більше 120 тисяч кур'єрів на повну ставку
Ми 1 березня розпочали роботу з доставки, і на сьогоднішній день у нас вже більше 120 тисяч постійних кур'єрів. Щодня до нас приходять на роботу від 3000 до 4000 осіб, головна проблема в тому, що HR не вистачає, вони розосереджені по всій країні, це є величезним викликом для нашого HR. Ми не проти наймати більше постійних кур'єрів, але це вимагає часу, HR дійсно не вистачає.
З цього кута зору всі можуть зрозуміти, чому за 21 рік після заснування Jingdong ми діяли саме так, чому не так, чому діяли протилежно до інших? Ми не для того, щоб хвалитися собою, а все було продумано з першого дня заснування.
Так само, як штаб-квартира JD знаходиться тут, а не в центрі міста. Адже великі підприємства не повинні бути в центрі міста. Подумайте тільки, сьогодні в JD Group вже 60 тисяч працівників, і якщо 60 тисяч людей будуть в Чаоян або Хайдяні, то одна компанія паралізує роботу чотирьох-п'яти сусідніх кварталів, серйозно впливаючи на нормальну роботу міста та життя простих громадян.
Ми в Jingdong змогли перемогти і дійти до сьогоднішнього дня завдяки нашій стратегії, що складається з шести слів: досвід, витрати, ефективність. Досвід має бути найкращим, витрати - найнижчими, звичайно, найнижчі витрати абсолютно не можуть ґрунтуватися на експлуатації працівників.
Я також без вагань скажу, що без переваг власного бізнесу Jingdong, якби це була чиста платформа, Jingdong давно б помер. Саме завдяки власному бізнесу він отримав безліч довіри користувачів, всі довіряють нашому власному бізнесу Jingdong, живучи на старих досягненнях.
Я не хочу експлуатувати працівників, але в нашій галузі має бути нормальний дух боротьби, тут я нічого не можу вдіяти, але я підвищу зарплати братам. Тоді я сказав, що знаю, що працювати дуже важко, трохи важче, ніж раніше, але грошові доходи я буду постійно підвищувати, підвищив сім разів, за півтора року, запитайте всіх братів, навіть у тих, хто має найгірші грошові доходи, підвищення на 50%, працівники з рівнем P5 і вище в основному отримують вдвічі більше.
У 2023 році я знову почав працювати в Jingdong, тепер стратегія Jingdong повністю відновилася до минулого, досвід, витрати, ефективність, всі повинні це відчути. Я вірю, що за цей час шопінг-досвід Jingdong насправді став набагато кращим, ми також щомісяця спостерігаємо за цими цифрами, досвід поступово покращується.
Щодо витрат, ми поступово збільшуємо знижки на основі значних технологій, особливо штучного інтелекту, робототехніки та інших технологій, постійно знижуючи витрати. Ми впевнені, що термін обігу нашого запасу можна оптимізувати до 20-25 днів.
Для Jingdong оптимізація одного дня означає 100 мільярдів готівки в майбутньому, за п'ять днів можна отримати 500 мільярдів готівки, що є реальними грошима. Наші терміни розрахунків 59 днів, що означає нашу дуже високу ефективність, ми не будемо експлуатувати наших постачальників і не потрібно затягувати до 90 днів або 120 днів терміни розрахунків.
Міжнародний бізнес JD не використовує модель трансакцій через електронну комерцію
Найважливіше в майбутньому – це міжнародний аспект. Ми працювали в Європі три роки, зараз інфраструктура Європи практично завершена, але цього недостатньо, потрібно ще працювати півроку, до кінця цього року, щоб наступного року розпочати бізнес. Однак до початку роботи в Європі ми вже працювали чотири роки. Бізнес-модель JD має свої недоліки: вона дуже повільна, важка і виснажлива. Потрібно витратити кілька років на створення основи, щоб можна було розпочати бізнес.
Міжнародний бізнес Jingdong не використовує модель трансакцій через електронну комерцію, я впевнений, що модель трансакцій через електронну комерцію в довгостроковій перспективі є нестійкою. Крім того, через електронну комерцію можна продавати лише дешеві товари, дешеві товари серйозно впливають на імідж нашої країни.
Досить довгий час Made in China став символом високої якості. 30 років тому, коли європейці та американці бачили Made in China, вони починали боятися і не наважувалися купувати. Подумайте, з 2010 року весь світ почав вважати Made in China добрим.
Отже, одним реченням, моя міжнародна бізнес-стратегія полягає в локальній електронній комерції, локальному формуванні команди, у нас вже понад 2000 співробітників, а також локальному постачанні і локальній доставці, ми продаємо лише брендові товари.
Звичайно, наша стратегія відрізняється від Amazon. Якщо я робитиму усе так само, як вони, то в порівнянні з Amazon, JD немає жодної переваги. Тому на міжнародному ринку ми на початку підписали контракти з тисячею китайських брендів. Наша мета – зробити ці тисячу брендів успішними, і тоді JD буде успішним, адже цих тисячі брендів немає ані в Amazon, ані у місцевих рітейлерів. Якщо ми продаватимемо товари, які такі ж, як у Amazon, всі будуть місцевими європейськими та американськими брендами, то у JD справді не буде жодних переваг.
Тому, наступні п'ять років нам, можливо, потрібно буде поговорити з 1000 брендів по одному, щоб забезпечити їх відповідність, виконати місцеві сертифікації, провести величезну роботу, і лише через п'ять років ми, можливо, зможемо вивезти всі 1000 брендів за кордон, а потім доставити їх контейнерами, оформити митницю на місці і продати.
Водночас, хоча продаються китайські бренди, але вони мають якість, як у Midea та Haier. Скажемо чесно, якість наших китайських брендів дійсно перевищує європейські та американські, інновації в нас також сильніші, наприклад, у сегменті дрібної побутової техніки — всі інновації у світі в цій категорії відбуваються в Китаї, 98% — це Китай. Тому ми сподіваємося вивести ці бренди на міжнародний ринок.
Отже, міжнародний бізнес одним реченням, всі бізнес-моделі JD, ми не можемо реалізувати за три, п’ять років, можливо, це займе десять, двадцять років. Але бізнес саме такий, якщо ми впевнено вважаємо, що потрібно робити те, що є правильним, щоб йти вдалину.
Потрібно наполягати на щорічних інноваціях
Я щойно згадав, чому ми робимо їжу на винос, насправді те, що ми хочемо за виносом, — це свіжий ланцюжок поставок, тому що Jingdong Group обслуговує ланцюжок поставок. Чесно кажучи, я дуже добре дружу з братом Сіном, звичайно, я припускаю, що він може мати якісь думки про мене в цей час. Кілька днів тому я все ще питав, я сказав, чи можу я запросити брата Сін випити під час 618 року, один із приятелів трохи знайомий з обома сторонами, він сказав, що рекомендується почекати, зараз не найкращий час, я думаю, це має сенс.
Я серйозно, я дуже поважаю його, і я його дійсно визнаю. Але ринок великий, я вважаю, що ринок дуже великий, і через місяць, я вірю, що сьогоднішні друзі зможуть побачити, що наша служба доставки насправді швидко випустить зовсім іншу бізнес-модель, ніж Meituan. Тож з першого дня, як ми почали, ми вже займаємося багатьма проектами.
Дозвольте мені зробити інтригу, зустрінемось через місяць, ми також сподіваємось, що ця бізнес-модель зможе справді і повністю вирішити проблему безпеки харчових продуктів, а також дозволить споживачам купувати безпечні та високоякісні продукти харчування.
Протягом цього року і півтора, у групи залишилося приблизно 6 інноваційних проектів.
У нас також є стейблкоїни, ми сподіваємося отримати ліцензії на стейблкоїни в усіх основних країнах з валютою, завдяки ліцензії на стейблкоїни можна реалізувати обмін між глобальними підприємствами, знизити витрати на міжнародні платежі на 90%, а ефективність підвищити до 10 секунд. Сподіваємося, що одного дня, коли всі витрачають гроші по всьому світу, стейблкоїн Jingdong зможе бути використаний як глобальний платіжний засіб.
Я хочу сказати, що в майбутньому ми все ще наполягаємо на інноваціях щороку, хоча дуже багато інноваційних проектів не можуть бути успішними, адже деякі проекти зазнають невдачі, і на це буде втрачено час і гроші, але підприємства такі, якщо не йти на ці ризики, ви ніколи не зможете зробити щось успішне, тому щороку ми матимемо якісь нові інноваційні проекти.
Нову модель вже важко реалізувати, оскільки наша мережа постачання вже складається з семи-восьми елементів, всі етапи мережі постачання ми вже реалізували. Ми не плануємо впроваджувати зовсім нові бізнес-моделі, але ми зосередимося на поглибленні, зміцненні та створенні міжнародного бізнесу на базі існуючих семи-восьми бізнес-моделей, що базуються на мережі постачання.
Це все, що я хотів поділитися з усіма братами, дякую всім!
!
Переглянути оригінал
Контент має виключно довідковий характер і не є запрошенням до участі або пропозицією. Інвестиційні, податкові чи юридичні консультації не надаються. Перегляньте Відмову від відповідальності , щоб дізнатися більше про ризики.
Повний текст зустрічі Лю Цяньдуна в обмеженому колі (окремо згадано про стейблкоїн)
17 червня ввечері повідомлення, голова ради директорів групи Jingdong Лю Цяндун на одній із зустрічей глибоко проаналізував основну логіку Jingdong щодо доставки їжі — по суті, це мережа постачання, а також обговорив шість ключових слів стратегії розвитку компанії: досвід, витрати, ефективність.
Лю Цяндун розкрив, що найважливішою стратегією JD у майбутньому є міжнародний бізнес. Він підкреслив, що міжнародний бізнес JD не слідує моделі трансакцій через кордон, а дотримується місцевої електронної комерції, місцевих працівників, місцевих закупівель і місцевих поставок.
Сіньлунь Технолоґії узагальнила повний текст внутрішнього виступу Лю Цяньдуна, з незначними скороченнями:
Група JD кожні три роки випускає нову бізнес-модель, ми завжди це підтримували, звичайно, за останні п'ять років JD не представила нічого нового, на жаль. Останні п'ять років можна назвати втраченими п'ятьма роками для JD, це були п'ять років спаду, можна без жалю так сказати, не було інновацій, не було зростання, не було прогресу, ці п'ять років, безумовно, можна вважати найменш характерними та найменш цінними в моїй підприємницькій історії. У майбутньому кожного року буде реалізовано один інноваційний проект, зараз вже запущено шість інноваційних проектів, включаючи стабільні монети.
Всі бізнеси обертаються навколо мережі постачання
У 2007 році ми заснували другу компанію — компанію Jingdong Logistics, а потім кожні три роки з'являлася нова компанія, потім з'явилися Jingdong Finance, Jingdong Industry, Jingdong Health, Jingdong Production and Development. Звичайно, всі бізнеси групи Jingdong ми ведемо лише навколо "Мережа постачання", якщо справа не стосується мережі постачання, я ніколи її не чіпаю. Зараз практично всі бізнеси, 100% ведуться навколо мережі постачання.
Отже, все моє життя, або, кажучи точніше, вся група Jingdong, завжди займалася бізнесом, пов'язаним з мережею постачання. Ми не є так званою диверсифікованою компанією; хоча на перший погляд у нас багато компаній, насправді всі компанії служать мережі постачання, включаючи доставку їжі, яку ми сьогодні робимо, також для обслуговування мережі постачання свіжих продуктів.
Всі бачать конфлікт з доставки їжі з Сінем (Ван Сінем), люди замовляють їжу, але насправді ми займаємося мережею постачання свіжих продуктів за лаштунками, це те, чого я насправді хочу. Я можу ніколи не заробляти на продажу їжі, я можу заробляти на мережі постачання.
Ми зараз маємо 40% крос-продажу, користувачі купують у нас в електронній комерції, тому наші збитки менші, ніж витрати на покупку трафіку, ось така логіка.
Цінність, створена брендами, набагато вища, ніж у роздрібних торговців
У 2009 році ми прийняли ще одне велике рішення — увійти в сегмент побутової техніки. Як і в 2007 році, коли ми увійшли в логістику, тоді всі інвестори виступали проти, оскільки Amazon також не займався побутовою технікою, а також були потужні Gome та Suning, всі вважали, що ми занадто малі за розміром.
Але чому я вважаю, що це можливо? Основна логіка полягає в тому, що в 2009 році чистий прибуток усієї галузі виробників побутової техніки в Китаї становив менше 2 відсотків, всього лише 1% з невеликим, включаючи Midea, Haier, Gree, і чистий прибуток усієї галузі виробництва побутової техніки в Китаї становив 1 з невеликим, але два великі роздрібні гіганти (Gome, Suning) мали чисту рентабельність до 6%, а в найкращі часи Suning становила 6,5%, валова рентабельність 17%, 18%.
Я підрахував, що якщо ми будемо продавати побутову техніку онлайн, то зможемо знизити витрати до 6%, що означає, що я зможу заробити, якщо моя валова маржа становитиме 8%. Я можу надати споживачам знижку в 10%, звичайно, я не віддам усю цю знижку споживачам, адже я впевнений, що соціальна цінність, яку створюють бренди, значно вища за нашу, як роздрібних продавців; ризики, які беруть на себе бренди, і те, що вони роблять, значно більші, ніж у нас, роздрібних продавців.
Без бренду економіка ніколи не матиме якості
У процесі розподілу праці в промисловій мережі постачання, JD має "теорію трьох毛 п'яти", ми сподіваємося, що роздрібні торговці зможуть отримувати лише третину прибутку, а дві третини повинні йти брендам, лише так можна сприяти розвитку брендів.
Бо немає брендів, економіка нашої країни ніколи не матиме якості. Якщо ця країна завжди покладатиметься на сміття та дешеві товари, економіка цієї країни ніколи не може бути доброю. Тому що фабрики, що виробляють сміття, власники також не заробляють грошей, їм доводиться сильно експлуатувати працівників. Коли промислові робітники настільки експлуатуються, що не мають грошей на споживання, вони можуть купувати лише сміття, і так вся економіка потрапляє в замкнуте коло.
Багата країна, справді сильна країна, повинна вивести економіку на позитивний цикл, покладаючись на бренди, щоб брендові компанії заробляли більше грошей. Коли брендові компанії зароблять гроші, вони інвестують у дослідження і розробки, виробляючи кращі, якісніші товари, а потім з'являються нові товари.
Бренд-компанії активно підвищують зарплати своїм працівникам, Грілі також підвищила зарплату, Міді також підвищила зарплату, Хайєр також підвищила зарплату, робітники отримують вищі доходи, вони також починають купувати брендові товари, а потім роздрібні продавці, бренд-компанії, споживачі, промислові робітники – всі виграють.
Тому на сьогоднішній день Jingdong однозначно є найбільшим в індустрії побутової техніки, а Gome і Suning разом складають менше п'ятої частини наших. Але розумієте, маржа чистого прибутку китайських брендів побутової техніки перевищує 10%, а чистий прибуток трьох великих компаній з виробництва побутової техніки, Midea, Gree і Haier, перевищує 10%. Чистий прибуток Jingdong у сфері побутової техніки становить близько 3~4 пунктів, що є «теорією трьох центів і п'яти», тобто прибуток бренду вдвічі перевищує прибуток нас. На той момент прибуток Gome і Suning в три-чотири рази перевищував прибуток власників брендів, що є логікою нашої побутової техніки.
Чому ми вважаємо, що можемо досягти успіху? Це не означає, що ми надто самовпевнені, а скоріше аналізуємо розподіл економічних вигод у галузі, витрати в галузі, які становлять до 15%.
Основна конкурентна перевага JD.com полягає в низькій вартості
Причина, чому JD зуміла дожити до сьогоднішнього дня і не зникнути, полягає в наступних даних: у нас в материковому Китаї є понад 1600 логістичних центрів, кількість власних товарів перевищує 10 мільйонів видів, а термін обігу запасів становить 30–50 днів. Тільки ці цифри, якщо ви працювали в роздрібній торгівлі і розумієте цю індустрію, ви знаєте, що це означає, це і є наша основна конкурентна перевага.
Отже, на сьогоднішній день, різні описи JD з боку зовнішніх спостерігачів насправді є поверхневими, фахівці повинні оцінювати основну конкурентоспроможність JD за моїми витратами, які такі ж низькі, як у Costco та Sam's Club, загальні витрати на роздрібну торгівлю становлять лише 10%, адже я також займаюся логістикою. Подивіться на наші фінансові звіти, валовий прибуток становить 17%, 18%, насправді в ньому є рекламні витрати, є доходи від логістики, це все чисельник і знаменник, наша загальна ставка витрат на самостійну роздрібну торгівлю становить лише 10%.
Що означає 10% у сфері роздрібної торгівлі? У світі є лише п'ять компаній, які можуть досягти лише 10% вартості, одна – costco, одна – Sam's Club, одна – ALDI, одна – JD.com, одна – Amazon, і лише ці п'ять можуть додати до 10% усіх витрат на самостійну роботу. Традиційним супермаркетам потрібно 20%, а Gome і Suning – 15%. Тому JD.com дійшло і до сьогоднішнього дня, власне, за цим стоять наші кошти, ефективність і досвід, які підтримують його і донині.
Пожертвував 120000 юанів під час землетрусу в Веньчжоу, написав "заповіт" і вирушив на допомогу в зону лиха
Під час великого землетрусу 12 травня 2008 року я 13 травня вирішив поїхати в зону катастрофи. Тоді у мене вдома було 120 тисяч юанів особистих коштів. Після того, як я пожертвував гроші, я не зміг заснути, тому зателефонував кільком знайомим, які займаються офроудом, і запросив кілька людей поїхати з Пекіна до повіту Піньву, поблизу епіцентру землетрусу в Вэньчжоу, щоб допомогти в рятувальних роботах.
Перед від'їздом я ще надіслав всім співробітникам листа, схожого на заповіт, в якому пояснив, що робити, якщо я не повернусь. Ми працювали цілих 14 днів, а через 14 днів всі дороги були відкриті, всі соціальні транспортні засоби та SUV змогли заїхати, і ми більше не були потрібні, після чого ми повернулись.
Після повернення я встановив правило: коли в нашій країні відбуваються стихійні лиха, менеджер найближчого складу має право і зобов'язаний передавати товари на благодійність. З 2008 року до сьогодні ми зробили понад 20 пожертв. Можливо, матеріали не так вже й цінні, приблизно еквівалентні кільком тисячам вантажівок матеріалів, але мене тішить те, що з 2008 року, після всіх стихійних лих, гуманітарні матеріали від京东 завжди були першими, які прибували на місце, і в найшвидшому випадку гуманітарні матеріали прибули за 4 години.
JD не вважає прибуток своїм найбільшим прагненням, і в будь-який момент сміливо може це сказати
До минулого року загальний обсяг транзакцій нашої сторонньої платформи становив понад 4 трильйони, чистий прибуток групи становив 1 158,8 мільярда, наш чистий прибуток становив лише понад 40 мільярдів, наша зарплата становила 116,1 мільярда, а п'ять страхових полісів і один житловий фонд, які ми виплатили нашим братам, становили 18 мільярдів, і ми заплатили понад 100 мільярдів юанів за п'ять страховок і один житловий фонд за останні 18 років з 2007 року по теперішній час. Це не нісенітниця, тому що в Китаї законно віддавати співробітників на аутсорсинг, але ми в JD.com ніколи цього не робимо.
Я не хвалю себе, тому що це моя мрія, коли я починав свій бізнес, заробляти легально, обов'язково заробляти, бізнес без прибутку - це страшно, безприбутковий бізнес не може говорити про відповідальність, невдалі підприємства завдають суспільству величезного тягаря, але ми дійсно змогли не ставити прибуток на перше місце, в цьому сміливо може сказати JD, в будь-який час може сказати ці слова.
Дехто може сказати, що ти прикидаєшся, але не біда, якщо якийсь підприємець зможе відмовитися від тисячі мільярдів справжніх грошей, то всім буде непогано прикидатися, світ стане кращим.
Більше 120 тисяч кур'єрів на повну ставку
Ми 1 березня розпочали роботу з доставки, і на сьогоднішній день у нас вже більше 120 тисяч постійних кур'єрів. Щодня до нас приходять на роботу від 3000 до 4000 осіб, головна проблема в тому, що HR не вистачає, вони розосереджені по всій країні, це є величезним викликом для нашого HR. Ми не проти наймати більше постійних кур'єрів, але це вимагає часу, HR дійсно не вистачає.
З цього кута зору всі можуть зрозуміти, чому за 21 рік після заснування Jingdong ми діяли саме так, чому не так, чому діяли протилежно до інших? Ми не для того, щоб хвалитися собою, а все було продумано з першого дня заснування.
Так само, як штаб-квартира JD знаходиться тут, а не в центрі міста. Адже великі підприємства не повинні бути в центрі міста. Подумайте тільки, сьогодні в JD Group вже 60 тисяч працівників, і якщо 60 тисяч людей будуть в Чаоян або Хайдяні, то одна компанія паралізує роботу чотирьох-п'яти сусідніх кварталів, серйозно впливаючи на нормальну роботу міста та життя простих громадян.
Шестизначна стратегія Jingdong: досвід, витрати, ефективність
Ми в Jingdong змогли перемогти і дійти до сьогоднішнього дня завдяки нашій стратегії, що складається з шести слів: досвід, витрати, ефективність. Досвід має бути найкращим, витрати - найнижчими, звичайно, найнижчі витрати абсолютно не можуть ґрунтуватися на експлуатації працівників.
Я також без вагань скажу, що без переваг власного бізнесу Jingdong, якби це була чиста платформа, Jingdong давно б помер. Саме завдяки власному бізнесу він отримав безліч довіри користувачів, всі довіряють нашому власному бізнесу Jingdong, живучи на старих досягненнях.
Я не хочу експлуатувати працівників, але в нашій галузі має бути нормальний дух боротьби, тут я нічого не можу вдіяти, але я підвищу зарплати братам. Тоді я сказав, що знаю, що працювати дуже важко, трохи важче, ніж раніше, але грошові доходи я буду постійно підвищувати, підвищив сім разів, за півтора року, запитайте всіх братів, навіть у тих, хто має найгірші грошові доходи, підвищення на 50%, працівники з рівнем P5 і вище в основному отримують вдвічі більше.
У 2023 році я знову почав працювати в Jingdong, тепер стратегія Jingdong повністю відновилася до минулого, досвід, витрати, ефективність, всі повинні це відчути. Я вірю, що за цей час шопінг-досвід Jingdong насправді став набагато кращим, ми також щомісяця спостерігаємо за цими цифрами, досвід поступово покращується.
Щодо витрат, ми поступово збільшуємо знижки на основі значних технологій, особливо штучного інтелекту, робототехніки та інших технологій, постійно знижуючи витрати. Ми впевнені, що термін обігу нашого запасу можна оптимізувати до 20-25 днів.
Для Jingdong оптимізація одного дня означає 100 мільярдів готівки в майбутньому, за п'ять днів можна отримати 500 мільярдів готівки, що є реальними грошима. Наші терміни розрахунків 59 днів, що означає нашу дуже високу ефективність, ми не будемо експлуатувати наших постачальників і не потрібно затягувати до 90 днів або 120 днів терміни розрахунків.
Міжнародний бізнес JD не використовує модель трансакцій через електронну комерцію
Найважливіше в майбутньому – це міжнародний аспект. Ми працювали в Європі три роки, зараз інфраструктура Європи практично завершена, але цього недостатньо, потрібно ще працювати півроку, до кінця цього року, щоб наступного року розпочати бізнес. Однак до початку роботи в Європі ми вже працювали чотири роки. Бізнес-модель JD має свої недоліки: вона дуже повільна, важка і виснажлива. Потрібно витратити кілька років на створення основи, щоб можна було розпочати бізнес.
Міжнародний бізнес Jingdong не використовує модель трансакцій через електронну комерцію, я впевнений, що модель трансакцій через електронну комерцію в довгостроковій перспективі є нестійкою. Крім того, через електронну комерцію можна продавати лише дешеві товари, дешеві товари серйозно впливають на імідж нашої країни.
Досить довгий час Made in China став символом високої якості. 30 років тому, коли європейці та американці бачили Made in China, вони починали боятися і не наважувалися купувати. Подумайте, з 2010 року весь світ почав вважати Made in China добрим.
Отже, одним реченням, моя міжнародна бізнес-стратегія полягає в локальній електронній комерції, локальному формуванні команди, у нас вже понад 2000 співробітників, а також локальному постачанні і локальній доставці, ми продаємо лише брендові товари.
Звичайно, наша стратегія відрізняється від Amazon. Якщо я робитиму усе так само, як вони, то в порівнянні з Amazon, JD немає жодної переваги. Тому на міжнародному ринку ми на початку підписали контракти з тисячею китайських брендів. Наша мета – зробити ці тисячу брендів успішними, і тоді JD буде успішним, адже цих тисячі брендів немає ані в Amazon, ані у місцевих рітейлерів. Якщо ми продаватимемо товари, які такі ж, як у Amazon, всі будуть місцевими європейськими та американськими брендами, то у JD справді не буде жодних переваг.
Тому, наступні п'ять років нам, можливо, потрібно буде поговорити з 1000 брендів по одному, щоб забезпечити їх відповідність, виконати місцеві сертифікації, провести величезну роботу, і лише через п'ять років ми, можливо, зможемо вивезти всі 1000 брендів за кордон, а потім доставити їх контейнерами, оформити митницю на місці і продати.
Водночас, хоча продаються китайські бренди, але вони мають якість, як у Midea та Haier. Скажемо чесно, якість наших китайських брендів дійсно перевищує європейські та американські, інновації в нас також сильніші, наприклад, у сегменті дрібної побутової техніки — всі інновації у світі в цій категорії відбуваються в Китаї, 98% — це Китай. Тому ми сподіваємося вивести ці бренди на міжнародний ринок.
Отже, міжнародний бізнес одним реченням, всі бізнес-моделі JD, ми не можемо реалізувати за три, п’ять років, можливо, це займе десять, двадцять років. Але бізнес саме такий, якщо ми впевнено вважаємо, що потрібно робити те, що є правильним, щоб йти вдалину.
Потрібно наполягати на щорічних інноваціях
Я щойно згадав, чому ми робимо їжу на винос, насправді те, що ми хочемо за виносом, — це свіжий ланцюжок поставок, тому що Jingdong Group обслуговує ланцюжок поставок. Чесно кажучи, я дуже добре дружу з братом Сіном, звичайно, я припускаю, що він може мати якісь думки про мене в цей час. Кілька днів тому я все ще питав, я сказав, чи можу я запросити брата Сін випити під час 618 року, один із приятелів трохи знайомий з обома сторонами, він сказав, що рекомендується почекати, зараз не найкращий час, я думаю, це має сенс.
Я серйозно, я дуже поважаю його, і я його дійсно визнаю. Але ринок великий, я вважаю, що ринок дуже великий, і через місяць, я вірю, що сьогоднішні друзі зможуть побачити, що наша служба доставки насправді швидко випустить зовсім іншу бізнес-модель, ніж Meituan. Тож з першого дня, як ми почали, ми вже займаємося багатьма проектами.
Дозвольте мені зробити інтригу, зустрінемось через місяць, ми також сподіваємось, що ця бізнес-модель зможе справді і повністю вирішити проблему безпеки харчових продуктів, а також дозволить споживачам купувати безпечні та високоякісні продукти харчування.
Протягом цього року і півтора, у групи залишилося приблизно 6 інноваційних проектів.
У нас також є стейблкоїни, ми сподіваємося отримати ліцензії на стейблкоїни в усіх основних країнах з валютою, завдяки ліцензії на стейблкоїни можна реалізувати обмін між глобальними підприємствами, знизити витрати на міжнародні платежі на 90%, а ефективність підвищити до 10 секунд. Сподіваємося, що одного дня, коли всі витрачають гроші по всьому світу, стейблкоїн Jingdong зможе бути використаний як глобальний платіжний засіб.
Я хочу сказати, що в майбутньому ми все ще наполягаємо на інноваціях щороку, хоча дуже багато інноваційних проектів не можуть бути успішними, адже деякі проекти зазнають невдачі, і на це буде втрачено час і гроші, але підприємства такі, якщо не йти на ці ризики, ви ніколи не зможете зробити щось успішне, тому щороку ми матимемо якісь нові інноваційні проекти.
Нову модель вже важко реалізувати, оскільки наша мережа постачання вже складається з семи-восьми елементів, всі етапи мережі постачання ми вже реалізували. Ми не плануємо впроваджувати зовсім нові бізнес-моделі, але ми зосередимося на поглибленні, зміцненні та створенні міжнародного бізнесу на базі існуючих семи-восьми бізнес-моделей, що базуються на мережі постачання.
Це все, що я хотів поділитися з усіма братами, дякую всім!
!